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/27 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 一、分销渠道的概念和效率 分销渠道（Distribution channels） ——是产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。 分销渠道有时也称为是“贸易渠道”、“销售渠道”等。这些联结生产者和消费者的“中间的”单位组织和个人，也称为是“渠道成员”。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 生产者为什么不“直接销售或直接营销”，而愿意把部分销售工作委托给中间商机构？ 下面这个例子说明了，生产者将产品交给中间商（或中间商在再交给零售商）销售时则更有效率。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 二、分销渠道的级别（层次）（a）消费者市场营销渠道 二、分销渠道的级别（层次） （b）工业市场营销渠道 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 四、分销渠道中渠道成员的服务产出水平 从分销渠道的定义来看，渠道成员的主要职责和功能是服务，因此，一个渠道是否有效，首先是渠道成员的服务产品水平是否能够达到“顾客”需要的服务产出水平。 生产商、中间商都有相对“自己”的顾客，因此，零售商的顾客而言，就是最终消费者；就批发商的顾客而言，就是零售商店（或下一级的批发商）等依此类推。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 分销渠道及其渠道成员至少包括5种服务产出： （1）批量大小 （2）等候时间 （3）空间便利 （4）产品品种 （5）附加服务 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 值得注意的是：有些公司的产品可能一概无法进入主渠道销售，比如百货公司、大型超市等销售，批发商也不愿意批发这些小公司的产品， 因此，小公司的、或者一开始没有名气的产品，不得不再小百货、小超市，或者另行开辟新的渠道。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 一、欧莱雅中国渠道的症结 欧莱雅是世界著名化妆护夫品品牌。 欧莱雅1997年，进入中国市场，在苏州设立了工厂，在上海设立了销售公司，其后又成立了欧莱雅中国股份公司——将生产和销售分成了两个独立的操作单位。 欧莱雅采用的是“经销商+专柜”的销售方式。 至2000年，欧莱雅在中国有40多个经销商、2000多个专柜。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 一方面，这些专柜分属于各自的经销商，另一方面，按照合同，欧莱雅公司不得直接向专柜提供商品，必须通过各自的经销商向专柜提供商品。 由于经销商与欧莱雅公司之间的信息交流不畅通，致使渠道效率低下，主要表现为： （1）每月一次（月末或月初）的订货使工厂生产不均衡。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 （2）由于经销商销售的不稳定性，订货差异较大，导致了经销商不是压货，就是缺货。 （3）销售政策促使销售人员鼓励经销商多订货来完成销售任务，导致了欧莱雅大量的压货和应收帐款的不能收回（订货时只交纳比如30%的订购款，余款在销售完，下次订货前支付）。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 （4）欧莱雅公司无法知道商品是否已经销售，因此，经销商经常压款延期支付（实际上已经销售，但谎称未实现销售），同时，等缺货后再订货时，由于交货的延迟，导致经销商又失去销售机会（同时是对公司的一种损失！）。 （5）由于零售商店受控于各自的经销商，欧莱雅无法获得各种不同类型零售商店（比如百货商店、超市等）的销售量的细节，因而无法获得关于最终消费者的需求信息，导致欧莱雅不能很好的作出“广告选择”的决策。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 二、欧莱雅的渠道模式：“一级代理商+DRP（distrbutiong reguirements planning——分配需求计划） （一）革经销商的命 2000年初，菲利普先生出任欧莱雅中国的运营部总监后，成立了VMI（卖方存货管理）小组，对40多家相互对立的分销企业（经销商）进行整合——使其成为“公司的销售部门”，而在管理商不完全是独立的分销单位。 注：戴尔是怎么整合供应链（供应商的）的？ 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 在渠道模式上，采用各销售地区设立欧莱雅中国公司的办事处作为“一级代理商”（代理商必须是公司的有信誉伙伴） 由办事处再发展出多个经销商，再由经销商设立各自的专柜进行销售。 这时，各经销商的专柜不属欧莱雅控制。 VMI小组的任务，是将经销商改革成为“公司的一个部门” 。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略 革命的核心是不仅经销商可以通过欧莱雅的管理软件实现电子订货，而且必须使用欧莱雅公司提供的销售收款系统， 使实际销售的产品数量不仅通过网络传送到经销商，欧莱雅也可以随时查看个经销商和柜台的销售和存货——使经销商“成为公司的部门”。 但VMI小组必须向经销商说明，使用这套管理系统的“双赢”效果，而不是“受控制”。 案例1 欧莱雅与经销商的双赢