华为董事会分析-吴赐建.docxVIP

华为公司董事会董事会结构框架及职责华为董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。董事会的主要职责为：■ 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；■ 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；■ 审视公司业务运作规律及组织流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；■ 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；■ 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；■ 建立公司的监控机制并进行监督；■ 建立公司高层治理结构，组织优化实施；■ 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；■ 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政董事会成员共13名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东。从华为公司董事会的结构和职责来看，董事会成员大部分都是公司的元老，熟悉公司的业务和发展且职责明确、完整，符合公司治理的规范。事实也证明，在董事会的领导下，华为公司从成立到现在不断发展壮大，跻身世界500强行列。华为轮值制度分析轮值制度的产生：2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。缺点：无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。优点：首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。with the contract, pay the loan, and agencies at all levels and should be brought to the Bank the right to institutions (risk management Department) approval are held accountable for breach of contract. Business marketing, credit ris