人力资规划本校教材.ppt

第三章：人力资源规划（HRP） 人力资源规划 人力资源需求 人力资源供给 人力资源信息系统 案例郑州亚细来的失败吴晓波：大败局，浙江人民出版社 什么是人力资源规划？ 狭义的人力资源规划是在仅考虑组织利益的基础上，通过对可能的人员需求、供给做出预测，把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上，从而满足企业生产对人力资源的要求。 广义的人力资源规划是以组织的战略目标为基础，根据企业环境的动态变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为满足这些要求而提供合适的人力资源的过程。 讨论： 人力资源规划的前提是什么， 即根据什么做人力资源规划才比较合理？ （提示：请结合管理学的有关内容） HRP的作用 长期作用 —环境和战略变化 —内部人力资源变化 —人力资源长期效应 —供应需求的“刚性” 人力资源规划内容 战略性HRP（总体规划）：人力资源战略 三年以上规划，重点在宏观的因素，与企业经营目标配套 战术性HRP（业务规划）： 三年以下规划，重点是短期内的活动安排，与战略性人类资源规划配套 作业层规划也属于战术性规划 具体内容（附实例） 直线经理在人力资源规划中的作用 直线经理应起到什么作用？ 短期规划与长期规划各由什么部门负责？ 谁制定人力资源规划？ HRP人员参与 高层 其他部门 HR部门 外部专家 HR战略： X 内部需求： X X 外部需求： X X 分析HR： X X X X 制定HRP: X X X 实施HRP: X X X 人力资源规划模型 需求预测方法——通常可分为四类方法 根据每人工作负荷量预测:对于很多工作量可以量化的工作可以适用这一方法，是最常用方法 根据时间序列分析估计人力资源的需求趋势 统计分析法（趋势分析法、回归方法、比率分析/驱动因素法、散点图法等） 在企业过去统计资料较完备，企业经营较为稳定的情况下，可以使用这一方法进行预测 管理者经验进行的主观判断：德而菲法、内部专家预测法 生产率分析法:技术变化、学习曲线 人力资源供给预测 分为内部供给与外部供给 内部供给至少要考虑三个方面 现有人员的保持能力，即流动性分析（遣退、开除、辞职、退休等） 现有人员的内部流动，如晋升、调职等 利用与自然变化状况（年龄变化、缺勤状况等） 内部供给内部流动预测方法 人员继承法（组织安置规划） 马而科夫矩阵法 人员流动的马尔可夫矩阵 实际流动量 继任卡 讨论 马尔可夫矩阵的适用性？（条件是什么，适用于什么单位） 继任卡的适用性？ 人力资源供给预测要考虑的其他方面 现有人力资源利用水平预测考虑因素 年龄分析：组织内的员工年龄分布模式对未来的退休、升迁、士气、员工职业发展和公司文化等因素都会产生重要影响，年龄分析是未来人力资源供给因素。 缺勤分析：缺勤变化会影响工作班次与替补情况 人员结构的长期变化：人员结构的变化目标使得某些层次的人员要遭遇淘汰、升降职等 讨论：内外部员工来源的利弊 人力资源的内部/外部供给比较 人力资源供需政策 短缺时的政策 内部调节 多技能培训 增加工作时间 聘用临时、兼职员工 业务转包减少工作量 增加硬件投入 富余时的政策 扩大业务 培训员工 提前退休或鼓励辞职 降低工资、福利 减少工作时 临时下岗 关闭一些子公司 HRP效果评价（过程评价） 全员参与、有效实施 公司有没有使用战略规划概念？ 人力资源部是否参与总体战略？ 目标是否可行？是否传达？ 各部门是否在执行总体规划？ 所有经理都在进行规划吗？ 所有的人员都在朝同一个方向努力？ HRP效果评价（结果评价） 对企业总体战略起支持性作用。 对内部客户提供增值作用； HR部在基本要求外促进直线职能； 考核HR效能，并对员工作再投资； 以HR战略使公司业务得以发展； 使优秀干部员工安心留在公司发展； 使公司保持市场地位。 案例作业 老白在编制这一规划时要考虑哪些情况和因素？ 他该制订一项什么样的招工方案 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ * * 短期作用 —组织效能：满足组织需求、保障组织管理 —协调人力资源管理实践：控制人工成本、提高员工积极性等 减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施 劳动关系规划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 绩效薪