第六讲B.ppt

第六章 组织 组织的概念及内容 组织设计及其原则 组织的部门化 组织的层级化（管理幅度与管理层次） 人员配备 一、组织的概念及内容 （一） 组织（动词）---为实现组织目标， 建立组织结构，配备人员，使组织协调运行 的管理活动。 （二）内容： 建立与完善组织结构； 职权分配与授权； 人力资源管理； 组织变革与组织文化。 二、组织设计及其原则 （一）组织设计的必要性 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求； 在组织成长过程中，有效集聚新的组织资源； 协调好组织中部门间、人员与任务之间的关系； 使员工明确自己的权力和应承担的责任； 有效保证组织活动的开展，保证组织目标的实现。 （二）组织设计任务： 1、任务： 设计组织结构，绘制组织结构图； 确定各部门的职能、职权； 编制职务说明书 。 2、组织结构及特性 含义--组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 特性： 复杂性 规范性 集权性 3、组织结构图 4、《职务说明书》的要求 管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 必须拥有的基本条件。 5、工作步骤： 职务分析与设计 部门设计 层级设计 （二）组织设计的原则： 1、专业化分工与协调相结合原则 --基本原则 组织设计--对管理人员的管理劳动进行分工； 部门设计--对不同部门的管理人员的管理劳动 进行横向分工； 层级设计--把相关权力在不同层级的管理机构间 进行纵向分工。 分工基础上的协作。 3、因事设职与因人设职相结合原则； 4、权责对等原则； 5、有效控制幅度原则； 6、精简与高效原则； 7、柔性经济原则。 （三）组织设计的影响因素 １、经营环境（外部） ２、经营战略 ３、技术及其变化 ４、组织规模与生命周期（发展阶段） 三、组织的部门化 （一）职能部门化： １、优势： 权力较集中，确保高管的权威，有利于维护组织的 统一性； 充分发挥专业化分工的优势，使各部门的管理人员 专心于自己的专业工作； 有利于专业人员的培训、交流，提高专业技术水平。 ２、局限性： 不利于指导企业产品结构的调整； 不利于部门之间的协调，影响组织的发展。 不利于高级管理人才的培养； ３、适用范围：发展初期、品种单一、规模较小 的企业。 （二）产品或服务部门化 １、优势： 提高专业化经营的效率； 有利于促进企业内部竞争； 有利于企业及时调整生产经营方向； 有利于高层管理人才的培养。 ２、局限性： 需要较多的综合能力较强的管理者； 分权较高，可能出现为了部门利益而影响整体利益 和统一指挥的现象； 职能部门重叠，会增加管理费用。 ３、适用范围：多品种、规模大的企业。 （三）区域部门化 （四）顾客部门化 （五）流程部门化 （六）综合标准与矩阵组织 矩阵制 四、组织的层级化 （一）管理幅度与管理层次： 1、管理幅度（管理跨度）：一名上级能直接而有效 领导的下级人员的数量。 2、组织层次： 从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数。 管理层次--从管理组织的最高层到最低层之间的等级数。 3、二者间的关系： 呈反比关系； 管理幅度是决定管理层次数目的基本因素。 ４、两种典型的组织结构形态: 锥型结构:管理幅度较小，管理层次较多； 扁平结构:管理幅度较大，管理层次较少。 优点与局限： --信息传递； --对下属的管理。 ５、影响管理幅度的因素： 工作能力： 　上级主管的能力；下属的能力。 工作内容和性质： 　主管所处的管理层次；下属工作的相似性； 　计划的完善性；非管理事务的多少。 工作条件： 　助手；信息手段；工作地点。 工作环境。 （二）集权与分权 1、权力--处在某个管理岗位上的人对整个 组织或所辖单位与人员的一种影响力。 管理者影响他人的能力。 2、权力的类型 制度权--法定权、职权 --管理者在组织中的职位所决定的拥有的影响力。 --与职位有关，与个人能力无关。 专长权 --管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力。 --与个人能力有关。 影响权 --个人因品质、社会背景等原因而赢得他人的尊重与服从的能力。 --与个人能力有关。 3、职权 1）与职位有关，与个人能力无关。 2）职权的形式： 直线职权--决策权、指挥权、执行权。 参谋职权--建议权、审核权。 --“参谋”建议，“直线”指挥。 职能职权--直线管理者授与给下属的某种职权。 --“直线”有大权，“职能”有特权。 3）职权的来源：（权力的来源） 组