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能向ZARA学什么？ 现象：ZARA的供应链平均需要10至15天，大多数服装企业需要6至9个月甚至更久；ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3至4次，而国内大多数服装企业是0.8至1.2次。 思考：ZARA是如何做到以消费者为中心和快速供应链？ 董明：ZARA还采用了“延迟生产策略”。季前可能只生产15%，季中可能生产40%到50%，而其他企业是季前可能生产40%到50%，季中可能生产20%左右。ZARA的供应和需求匹配得比较接近，所以剩余控制得较低。但对供应链要求高，能否很快地生产出这么多的量，对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。ZARA把供应链不必要的环节去掉，尽可能地使整个供应链的长度变短，最大可能地集合用户信息。 ZARA流程也有创新。传统的服装公司，通常是先设计好了，但生产的时候遇到了各种各样的问题，生产不出来或者成本很高，反馈到设计部门重新设计，再去生产，这个流程就很长。而ZARA在刚开始产品设计的时候，设计师和信息专员还有店长、经理就在一块儿，直接就让他们沟通，这样反馈就很少。 流程优化的另一个表现是，现在ZARA每个专卖店的店长都有一个手持的PDA，可以直接从总部下订单，并不是把需求量反馈到分销中心，再从分销中心再到工厂，它直接跨过去了比较快。ZARA总部会反馈建议订单量，是综合了很多门店对这款衣服的需求，而不仅仅是根据这个门店的需求。这背后有IT系统支撑，也是比较重要的一点。 现象：今年三季度末，美特斯邦威库存已达21.99亿元，较半年报时的17.5亿元，增长了近25.66%。森马服饰存货较年初增加了31.28%。与中国服装企业库存高企相对的是，ZARA库存压力相对较小。 思考：为何中国服装企业库存高企？如何保持最优库存？ 林琛：中国企业最大的问题是，很多企业把货卖到渠道里就以为把货卖出去了，其实并没有把货卖到消费者手中。在订货会的时候品牌商已经收了加盟商的定金和订单，汇总订单再返回给供应链生产。这种模式对品牌商本身是没有库存风险的，但如果加盟商卖不出去，最终下一年下订单会很谨慎。 建议传统的服装企业，第一，以销售为导向，而且这个销售一定是终端消费者而非订货会，现在很多品牌公司根本不知道渠道上的销售状况，它的财务报表只看到订货会的销售状况。第二，快速的供应链。ZARA模式可以做到最快的时间，把握在终端上的销售状况，这才是快速供应链的源头。像ZARA在大悦城那家店，它一年上新款28次，两个礼拜上新一次，意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两个礼拜都被折腾一次。李宁在四年前就推了类似这样的项目，受到了很大的阻力，这个阻力在于内部，这些既定的利益者和坐在这个位置上的人愿不愿意被数据压着，高压状态工作。第三，供应链需要做到多快，要看快的驱动力在哪里，这个驱动力不是老板的意志或者设计师的意志，这个驱动力是实时销售的数据。如果我的供应链和我的驱动力都是OK的，能做到两周上新，那我的库存就14天。如果我的供应链只能做到一个月上新款，我的库存只有14天，意味着我丧失了很多销售的机会。所以存货比是多少，指库销比是多少，跟后面良性的反应能力是成正比的。 现象：自有品牌电商在今年过得并不好，贴身衣物电商网站维棉传出资金链断裂、拖欠货款；根据三星研究院的公开数据显示，去年此时凡客的库存高达14.5亿元，接近凡客当年销售数据的约40%。一些淘品牌如韩都衣舍、七格格却增长迅猛。 思考:品牌电商相比于传统企业在供应链上是否有优势？ 林琛：相比传统企业，电商的优势有两点，第一点是核心仓的概念。核心仓会把货品集中，共享给所有的销售渠道和销售平台。一件衣服有四个尺码，每个尺码只有一件，但是我有十家门店，按照原来的方法怎么办？你放每一个门店都是缺货断码的，就意味着题丧失掉了10个售卖的机会。对电商有京东、当当、淘宝店，共享库存的时候，不会丧失任何一个销售的机会。这是核心仓的概念。另一个是电商是能对于用户和销售数据进行及时的采集和分析的。ZARA最终以顾客和销售作为驱动力来驱动整个闭环，但传统的方式是单向的，单向的做完之后，就结束了。获得核心消费数，驱动着整个供应链快速周转，“往哪个方向跑”比“跑多快”更重要。 电子商务颠覆了传动零售对渠道的依赖，互联网零售激发了个体用户对于自我需求的尊重和膨胀。品牌商以前可以靠渠道存活下去，现在只能尊重我们个体用户的需求。所以品牌方面要很明确，用户的需求是什么，而不是去看我得要开多少家店。不过现在传统品牌对于整个调性的把控，对于躲在供应链里面接地气的东西的理解是远远强于互联网的企业。电商现在犯的很多错误，比如盲目扩张品类，做传统零售的人会觉得是很傻的一类错误，真正学到了ZARA供应链的，反而是一些淘品牌。  现象: 中国服装企业并未停止向ZARA学习。美特斯邦威