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“狼”之谋略 　　狼之所以能成为生存的强者，是因为它们有勇有谋。狼在每次攻击前都会先了解对手， 然后见机行事，出奇制胜。它们从不蛮干，从不盲目出击。 　　中国企业家们如今已经认识到，出口海外存在很多风险。 　　首先是政治风险，中国汽车出口比较活跃的几个地区比如叙利亚、埃及、伊拉克等国近些年都发生了比较严重的政治动荡，使得原本活跃的贸易活动瞬间被冻结。第二是贸易风险， 某公司老总曾谈到，2013年3月份，他们在做出口巴西的规划之时，汇率为1.95里尔比1美元，但到今年7月份已经是2.35里尔比1美元了，巴西货币贬值了20%，之前预计的所有利润都化为乌有。第三是壁垒风险，发达国家有技术壁垒，对中国的工业体系提出了挑战，绝非单独一个企业可以独立应对，需要供应链整体变革才可以满足；新兴国家有贸易壁垒，俄罗斯汽车工业的166号令、汽车报废税、巴西的工业税等都给中国各企业的汽车出口造成了不同程度的麻烦。 　　如果对这些风险没有足够的认识和充分的事先准备，就难免会落入“先事后谋者亡”的尴尬境地。有著名商用车企业， 在俄罗斯汽车报废税政策出台后，成本大幅度提高，为维持市场占有率，不得不采用“赔本赚吆喝”以牺牲利润为代价维持他们得之不易的市场。 　　先谋——要充分准备 　　奇瑞汽车国际公司副总经理杜维强透过《汽车观察》告诫同行们，由于认识不足，虽然国内大大小小的车企都对海外市场表现积极，但短期投机心态的居多，长期抗战的较少，企业总想走捷径只考虑到利益优先，所以很多基础的研究没有人去做。“现在各企业都很难找到对非洲或中东市场、语言、投资流程前后端非常熟悉的人，在这种情况下，我们必须依靠团队作战，把行业研究、投资分析、风险管理等切分成为不同的板块，选择每个板块的专业人员进行系统调查。” 　　当然也有较为成功的案例。江淮汽车国际公司副总经理张鹏在“中国汽车海外发展研讨会”会上讲了两个成功的案例， 让记者印象至为深刻。 　　张鹏介绍说：“江淮在汽车进入巴西市场之前，花费了大量的人力、财力、物力在巴西市场做了十八个月的测试，寻找巴西市场准确的市场需求，通过测试结果，我们发现江淮的产品在外观和配置方面相对于本地市场具有优势，同时，为了保证产品品质能够在当地‘一炮打响’，我们又进行了200 多项技术改进。后来，有很多改进成果甚至反哺了中国国内市场。”江淮此举，在一定程度上造就了一项奇迹，据巴西本地媒体报道，在巴西，从销售第一辆车到月销3000辆以上，本田用了12年，丰田用了13年，标致用了14年，雪铁龙用了16年， 而江淮、在一个月内（从2011年3月18日至4月17日销售4400 辆）即完成这样的跨越。江淮同悦在巴西上市前五天的销量， 即超过了丰田、雪铁龙、现代和起亚等品牌同级别车型在巴西同期的销量。 　　而风险与困难是无法给“先谋后动”的人造成长期困扰的。2011年4月，巴西政府为保护本国汽车制造业，宣布一项新的汽车产业政策，对进口汽车征收30%的工业产品税。这项汽车产业政策使江淮汽车在巴西的销量从原来每月销售3000辆急剧下降到每月只有1800辆。但与其他很多碰到同样困难的企业不同，江淮很快就走出了这一困境。在度过了艰难的2012年之后，2013年尽管中国汽车出口整体速度减缓，但张鹏告诉记者：“2013年1～7月份，江淮汽车共出口汽车3.9万辆，同比增长11.5%。”在巴西市场，虽然没有恢复到最好时期的成绩， 但销量在稳步回升，并且已经敲定了在巴西建厂的所有细节。张鹏说：“能如此快速的恢复是因为江淮早有准备。巴西政府政策的调整，只是加快了我们在当地建厂的步伐。” 　　长城汽车作为很早就做出口业务的企业，也积累了不少经验。据长城汽车国际公司副总经理王士辉介绍，长城有一个“三高战略”，即通过高科技的装备、高性能的设计打造高科技的产品。长城的研发人员从经验和能力相比与欧美品牌、日韩品牌有相当大的差距，但为了尽可能弥补这个差距，长城的试验设备、试验场地尽可能用最好的，以尽可能弥补自己的不足，以此来保证产品品质。 　　“先谋后动”就是要事先认识到风险在哪里，并做好充分的准备。在出口贸易这个大棋盘上，需要警惕的风险绝不止前文提到的三点。进入之前，是否完整的了解到当地法律法规、税务体系、文化特点，是否有足够的人才储备。这一切， 都需要我们的经营者舍弃浮躁的心态，事先做好规划。正如重庆长安汽车国际销售服务有限公司副总经理安显林所说：“我感觉海外出口是一个周期性非常长的工作，海外战略更加考验一个企业的前瞻性。如果你现在没有准备产品、策略和投资计划，实际上就决定了两三年之后的状况。” 　　后动——要系统推进 　　认识到风险，并做好事先规划，其后能否做到“有所不为有所必为”，是摆在中国汽车出口企业面前的另一道难题。在充分做好“先谋”的基础之