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东风商用车软实力 　　密码：DCPW（东风商用车生产方式） 　　与东风日产乘用车公司不同，虽然同属于东风有限的子公司，但在位于十堰的东风商用车公司，既没有日产的产品，也没有派驻的日产方人员，这里似乎与日产无关。 　　但实际上，如果同这里的员工聊天你会发现，这个公司的每个环节，从研发、生产、制造到营销，已或多或少都有着日产的影子。 　　可以说，合资十年来，在东风商用车公司，日产的存在已作为一种基因渗入骨髓，它是以DCPW（东风商用车生产方式）的形式存在着，而DCPW正是融合了日产的生产方式和管理理念之后才诞生的。 　　如果把2003年与日产的合资作为东风商用车的一个起点的话，那么十年来，作为东风公司事业根基的东风商用车已基本完成了合资的第一阶段，并获得了不俗的业绩：连续9年位居中重卡行业第一。 　　接下来，由于东风与沃尔沃合作的需要，东风商用车也将进入自己合资的第二阶段。 　　这意味着，十年之后，就东风商用车而言，东风有限将完成自己的使命，把一个经历了“融合、学习、创新、超越”阶段之后生气勃勃的东风商用车公司归还给其母公司东风。 　　通过导入日产的生产方式和管理理念，开发出适合中国市场的过硬产品，正是东风商用车合资后软实力的体现。 　　适应之路 　　2003年7月8日，在原东风载重车公司的基础上，东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量，创立了东风商用车公司，开启了东风商用车崭新的征途。 　　当然，就商用车而言，日产并没有什么有竞争力的产品拿到中国来，有可能费力不讨好。因此开始在东风商用车公司尝试引入日产生产方式（NPW），同时，开始了一系列全方位的变革，成立或合并了很多部门，新成立的部门包括商品规划部、供应链管理部、质量保证部、QCD（质量、成本、交货期）改善部等等。 同时， 一批批东风的干部被派往日本进行培训，很多日产的专家来到东风审核各个改善活动，包括质量改善活动，使得现场的管理水平和工厂的QDC显著改善。 　　实际上，只要是有文化碰撞的地方都会有产生矛盾。如同东风日产乘用车公司一样，在东风商用车学习日产的理念和方法时也会出现不适应的地方。例如日产的管理方式和文化及思维方式与东风过去的模式存在很大差异，表现在：日产的领导和专家比较注重基于数据的决策，这些数据包括生产、销售、经营、财务等方面的基础性数据，而东风则认为，自己是基于长期的市场积累、注重宏观的、定性的决策，根据以往在很多实践基础上的感觉和经验，即使在没有数据的情况下，中方做出的判断也不一定不正确。 　　如此一来，东风商用车在做经营的判断时，由于过去东风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方，而日产的专家对中国的市场不是特别了解，又不能做出判断，双方一度处于僵持状态，也失去了赢得市场的最佳决策机会。后来，通过双方的磨合，东风商用车的员工改变了看法，认为靠数据分析来决策初期尽管在一定程度上影响了决策的速度和效率，但非常科学，后来，他们做到了能够比较自觉地使用数据来进行科学的分析和决策。而日产方面随着对中国市场的了解，也越来越理解东风的想法，从中国国情出发，不再像以前那样严格坚持自己的理念。 　　如今，当再谈起这些时，制造总部QCD改善部部长胡晨光已经将日方的理念潜移默化：“谈到这十年的变化，应该是公司管理的精细化，我们进行数据化管理，而以前更多是从定性或者是一些概念性的管理，但是合资之后，不管是安排工作还是检查工作，我们都是非常简洁，通过数据来进行解说。” 　　 DCPW——融合的结晶 　　在解决了文化融合的问题后，日产的一系列先进的管理理念和管理工具如QCT改善、KPI绩效考核、CMS资金集中管理、SAP系统、CFT跨职能小组、CCT跨公司小组等引入东风商用车公司。 　　这其实正是东风商用车引入的日产生产方式（NPW）的精髓。后来，经过消化吸收，东风商用车推出了自己的一套厚达100多页的生产方式——DCPW。这是基于全价值链的准时化，而不仅仅是制造过程，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度。DCPW也是东风在引入日产的管理模式NCPW一年后，创建出的一个适合于中国市场、商用车业务环境，适应东风的，能被东风消化吸收的生产方式。 　　东风商用车公司制造总部制造技术部蔡之元说：“十年来，在新商品的准备方面，我们建立并完善了工作流程，不断缩短新商品的导入周期，同时生产准备的数据管理系统的建立和运行，极大的提升了公司的制造效率和水平，这个项目也获得了汽车行业的科技进步的二等奖，是公司的技术进步的重要标志之一。” 　　如今，在东风商用车十堰基地所有的工厂中，DCPW的核心QCD改善已经成为了一种习惯，这种习惯保证产品的质量品质。 　　无疑，D