集团公司招标工作手册.doc

招标工作手册 说明 为了加强公司对招标活动的管理和监督，提高工作效率，降低劳动强度，结合公司实际，根据公司《招标管理规定》和公司的规章制度要求，控股公司商务科特制定本工作手册，经批准后用于规范商务招标活动。 本手册按照XX控股有限公司《招标业务流程图》编写，作为商务经理操作的依据。商务经理、项目指挥长是本手册的主要执行者，接受发展工程办、商务科、技术科的管理和监督，发展工程办的招标活动接受XX控股公司审计监察部、财务部的监督。 招标业务一般涉及以下部门和小组： 商务科/商务经理：商务科是招标业务的职能管理部门，商务经理是商务科派驻项目上主管招标活动的主持人，在业务上接受商务科的指导和监督，在招标活动的日程安排、技术条件等内容上接受项目指挥长的指导和安排。商务经理主要负责招标的程序性工作，按照本手册和《招标管理规定》的要求实施招标过程。 项目组/项目指挥长：项目组是按照控股公司管理规定设立的基建项目，项目指挥长是项目组的执行代表，在招标活动中负责有关技术条款的核定，在招标活动中与商务经理互相监督。 招标工作小组：为某项招标项目而临时性成立的机构，其组长由公司总裁或其授权代表决定。所有招标项目招标工作小组成员包括集团财务人员、项目指挥长和商务经理。其他有关技术专家、商务、造价人员，由招标工作小组组长指定。 其他部门：是指集团财务部门、控股公司知识产权办、审计监察部、控股招标办、控股基建处等相关单位，这些部门为招标工作提供支援：造价比较信息、法律审查支援、招标工作监督等。 主管领导：指集团总裁或其授权代表。 招标工作操作手册 以下招标工作操作手册序号按照《招标业务流程图》相同序号排列。 根据《招标管理规定》必须招标的项目，商务经理和项目指挥长按照以下的手册要求的步骤进行项目招标。 编制项目招标计划 综合性建设项目，根据进度计划安排由项目指挥长和商务经理共同制定项目招标计划（招标计划见附表一），在相关计划获得总裁批准后由商务部门（或小组）按批准的计划安排招投标。 《项目招标计划》的制定与批准，确定了招标项目的主要责任人（主要是招标小组的组长）和招标各阶段的签字人，以减少平时的请示与审批。 在招标计划中还需要确定项目的合同结构、标段划分、进度节点、发包模式、合同形式的建议与建议原因。 要点：项目招标计划的编制需要根据项目进度计划、施工图纸出图情况，合理划分标段、发包模式。 发包模式的选择：平行发包模式、施工总承包模式、总包+专业分包模式、设计施工一体化的承包方式； 从进度、质量、控制的角度看，当公司有很强的技术、管理能力时，一般可选用平行发包模式；当公司技术、管理较弱时，可以采用施工总承包方式；总包+专业分包模式使公司能选择专业分包商，因此对整个项目的进度、质量、投资的控制是有利的；设计施工一体化由于设计与施工结合，对项目的经济性可以得到提高，对公司有利，但是评标难度较大，对承发包双方的风险相应增大，一般适合于市政工程、标准厂房、钢结构工程、幕墙工程、装修工程和园林绿化工程等。 合同形式的确定：是选择总价合同、单价合同还是成本+酬金合同 总价合同要求标的物性质、要求、范围明确，对具备完整施工图的工程且预计今后变化不大的工程适宜采用；在施工图不完整或准备发包的项目内容、技术规范一时尚不能明确予以规定时，往往采用单价合同；当工程内容及其技术指标尚未全面确定，投标报价的依据尚不充分的情况下，因工期要求紧迫必须发包时或者承包方与公司之间有高度信任，承包方在某些方面具有独特的技术、特长和经验时，可以采用成本+酬金合同。 计价模式的选定：是选用工料单价法还是综合单价法。 材料设备的供应方式：是由工程施工承包方自行采购、业主采购供应、业主指定，施工承包方采购还是施工承包方采购，业主认可。 附表一 项目招标计划 XX集团******有限公司******项目招标计划审批表 前言: 为了高效率、有计划的完成******项目各阶段建设任务，对该项目各阶段的招标作出以下标段的划分和时间安排，并预测了‘标的’数额。 本表批准后作为发展工程办项目组和商务科实施项目招标工作的依据和指导招标工作的纲领性文件，在实施过程中的变更需要得到领导的批准。 序号 项目名称 内 容 计划实施时间 实际实施时间 预计标段 决标级别 预计金额(万元) 决标方式 招标组长 总部参加 招标文件审批 中标函签发 合同签署人 招标地点 验收 　 备注 分类 标序 建议 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 建议 批准 　 ………… 注释: 1. 材料费的管理办法: 1 ).全部根据施工图预算按上海市月度材料市场报价信息进行控制，包含在施工标中一起发包。最终按审计后的竣工决算书进行合同结算. 2 ).将