113人力2第一小組战略性绩效管理作业《关于青岛啤酒平衡计分卡的应用的分析总结报告》.docVIP

113人力2 第一小组 战略性绩效管理作业 利用平衡积分卡设计关键绩效指标 分 析 总 结 报 告 小组成员：谭力烽、刘欢、 倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜 2013年10月12日 概念介绍 关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是HYPERLINK /view/578391.htm \t _blank企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%84%E7%BB%87 \o 企业组织企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 \o 绩效管理绩效管理的工具，它将HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 \o 企业战略目标企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 \o 企业战略目标企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用 1、公司的背景 青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。 2、青岛啤酒实施平衡计分卡背景 1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，因此青岛啤酒最终决定引入平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。 3、青岛啤酒平衡计分卡的实施流程 青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。该公司实施BSC的一个流程如下： 公司运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。