組織知識管理的實施觀點.ppt

第14章 組織知識管理的實施觀點 本章大綱 14.1 組織知識管理的實施觀點 14.2 組織知識管理實施的主要階段與重要議題 14.3 組織知識管理實施的最主要挑戰 14.4 組織知識管理實施的關鍵成功因素 14.5 組織知識管理的一些重要錯誤觀念 組織知識管理的實施觀點 組織知識管理實施觀點的基本概念 所謂知識管理的實施，是指組織為了達到提升績效的目的，考量內外部環境與資源，選擇支援知識管理的基礎設施（包括領導、文化、管理、結構、IT）最適合的策略，並有計畫且循序漸進地推動與導入各種知識管理的流程作業。 知識管理實施的主要議題 一個組織要導入知識管理，應有哪些重要的步驟？如何規劃其導入專案？ 組織有哪些不同的知識管理實施策略可作選擇？各應考慮哪些因素，以及有何優缺點？ 組織實施知識管理的關鍵成功因素為何？有哪些主要的問題與錯誤觀念？ 組織知識管理實施的主要階段與重要議題 美國生產力與品質中心提出一個所謂的KM成果地圖，來描述KM實施的五大階段架構，如下表14-1所示。 開始階段 探索與實驗階段 先導計畫與KM活動的實施 擴散與支持階段 KM的制度化 表14-1 KM實施的主要階段與目的 開始階段(1/3) 開始階段主要是要能引起組織對KM的重視，KM的倡導者要利用各種機會來推銷KM的願景與利益，並要聯合與說服重要人士來共同有力地「點燃KM的火花」，引起大家的重視。在此階段的主要工作如下： 對KM觀念清楚、生動、實際並具說服力 要有清楚的定義 要用實際的案例或故事來說明 利用典範學習的競爭壓力 開始階段(2/3) 要讓KM進入策略會議的議程 議題的重要性 議題的急迫性 議題的容易瞭解性 議題的影響性 議題的策略配合性 聯合重要的人士來參與推動 說服公司的高層主管，受人信賴、影響力大的「意見領袖」來共同參與，擴大KM的正當性與可信任性。 開始階段(3/3) 尋找可著力的機會點 KM要吸引人注意，則應該瞭解目前組織最大的痛苦在哪？最大的競爭優勢在哪？最急迫要解決的問題在哪？大家目前最有興趣、談論頻率最高的議題是什麼？組織未來最有潛力的優勢在哪？ 要先得到資訊部門的背書 KM的實施，資訊部門扮演重要的角色，且資訊部門的員工對於新科技的接受程度最高、學習能力最強、配合度也最高。 圖14-1 KM實施開始階段的主要工作重點 探索與實驗階段 一旦KM的議題被高階團隊認同許可後，接下來的步驟，就是要「一試身手」，用實際的實驗型先導專案，來探索、說明其可行性與潛力。 組成跨部門的專案團隊 在選擇的考量上，最適當的成員包括有實施KM經驗者、對KM的認同者、對KM實施影響力大者（例如資訊部門）、最急迫想實施KM者等皆可以列入考量。 選擇先導計畫 Pilot點的選擇主要有下列幾個準則： 重要性 成功的容易展現性 贊助與資源的存在性 複製的可能性 圖14-2 KM實施探索與實驗階段的主要工作 先導計畫與KM活動的實施 執行Pilot時有下列二個重要議題： CoP的必要性 大部分成功的Pilot都有積極的設立各種相關的CoP，讓員工可以藉此達到與他人的分享、討論，主動的參與、貢獻、學習。 要在Pilot中學習 在整個專案的推動中要清楚記錄各種失敗教訓學習、關鍵成功因素、最佳實務，以作為未來擴大實施的重要參考知識。 Pilot的結果可能有下列三種： 成功 改善 失敗 擴散與支持階段(1/2) 規劃KM的擴展策略 KM的擴展策略主要有下列二種： 滾雪球方法：亦即第一個Pilot成功後，根據選Pilot的原則再選擇第二個、第三個Pilot，並複製第一個Pilot的成功經驗。 全面實施策略：亦即畢其功於一役，同時一次完成策略，亦即Pilot成功後，組織所有單位全面實施。 發展有效的溝通與行銷策略 行銷的內容包括KM的六個“W” 擴散與支持階段(2/2) 行銷的方式 人員的訓練 知識展覽會 線上行銷 實體行銷 創造各種公開曝光的機會 此KM行銷的目的，就如同一般產品的行銷一樣，係為了讓員工透過對KM的「認知瞭解」→形成對KM的「興趣」→產生對KM的「好感」→執行KM的「行為」。 成長的管理與混亂的控制 圖14-3 KM實施擴散與支持階段的主要工作 KM的制度化(1/6) 將KM植入組織的策略模式中 例如KM最先進的Xerox、World Bank、HP等都將KM的議題列入其組織的願景、任務、策略與價值命題中。 成立正式的組織結構來主導KM 例如Buckman Lab.設立「知識移轉部門」、Xerox設立「品質與知識分享部門」、Simens設立「知識管理中心」。 設立配合KM的評估與酬償制度 HP顧問公司：所有員工會以其對知識的掌握程度來當作考核的重點。 西門子：員工考績列入「CoP上知識貢獻的質與量」及利用率，由同儕來評分決定，並以此發放公司的股票分紅。