有无预见性思维事关企业生死.docVIP

有无预见性思维事关企业生死 　　在接下来的5至20年间，哪里会有新市场出现？商业政策将发生哪些变化？即将到来的重大议题是什么？下一轮商业趋势是什么？如何快速行动来应对不确定的未来……实际上，在变动发生的前一刻，有人就已从蛛丝马迹中预见到，并做好了完美的解决方案和战略规划，由此带来巨大的竞争优势，让他随即成为“圈内”的“先驱”。 　　IBM、福特等世界级的“百年老店”，无一不是靠长远的眼光和先人一步的创新模式，保持基业长青。那么，我们不禁要问，为什么中国缺少百年企业？为什么那么多中国企业难逃“富不过三代”的魔咒，最终徒有虚名、沦为商战中的败者？我们已经进入一个预见性思维决定生死的时代。 　　原地不动很危险 　　一股不可阻挡的强大力量（未来）撞向一个原地不动的物体（我们的大脑），会有什么样的结果？答案可想而知。 　　对于美国的大企业而言，对未来的错误预测，后果将是毁灭性的。还记得20世纪90年代的科技宠儿美国在线的故事吗？它与时代华纳合并的目的，是想打造一个全球媒体。然而，合并后两家公司却各自抱着自己的企业文化不放，让两家公司的股东们损失了2000多亿美元。 　　美国通用汽车公司的故事，也是一个典型案例。当时，通用汽车公司已经在电动汽车和混合动力汽车领域抢得先机，然而，为了游说政府保持原有的能源法规不变，它放弃了在该领域进一步开拓的机会。上述这两家公司在面对未来时都原地不动，然而，当未来这股不可阻挡的强大力量真正到来时，原地不动的后果，便是严重危机。 　　科学家发现，不管是预测未来，还是回忆过去，我们使用的都是同一个大脑神经网络。这就意味着，大多数人只能根据已有的知识来展开想象。 　　我们之所以无法准确预测未来，是因为我们自身存在生物本能缺陷，这一点毋庸置疑。问问还在“汽车之城”底特律找工作的汽车工人，你就明白了。他们会告诉你，如今汽车之城的老板们还在走以前的旧路。这就好比是他们驾着高油耗的四轮驱动越野车，却只看后视镜的景象，并以此为向导，驶向他们眼中的“未来”。认识到生理上的缺陷，并不是要我们就此认命，而是提供突破我们本能限制的机会，即摆脱本能性缺陷的束缚。 　　未来学家的工作就是帮助个人和企业摆脱“永远只活在现在” 这一本能缺陷的束缚，因为人们天生就会将现在的状况，套用到对于未来的预测当中。 　　不管企业规模有多大，不管经营内容是什么，不管面对的是哪些挑战，不管具有什么样的企业文化，来我这里咨询的企业主都有一个共性：让这些客户摆脱“永远只活在现在”的思维，需要巨大的推力，必须用力推他们一把才行。因此，我把建立在明尼阿波利斯市的非营利智囊团命名为“推动机构”，该机构在我的带领下，已经运转了好几个年头。 　　预见未来 　　从舞者到按摩师再到未来学家，我都在不断地探索。这些年的工作经验和对理论知识的学习，影响了我对策略的认识，同样也让我明白了4个有关创意的简单道理：第一，任何人都能拥有创意思维；第二，不管公司大小，都能有各自的创意；第三，创意源于一个清晰且可复制的过程；第四，创意需要的是汗水，而不是所谓的灵光一闪或与生俱来的创意基因。 　　现在的问题是，具体该怎样激发具有未来思维的创意呢？ 　　著名的大提琴演奏家马友友曾回答过这个问题。他和苹果公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯是好朋友，而后者可以说是20世纪和21世纪初最伟大的创新人才之一。马友友在美国《娱乐周刊》2011年年终特刊中写道，他和乔布斯都认为应该“激发学生的想象力，这非常重要，因为只有这样才能有创新的动力”。 　　实际上，随着20世纪90年代科技行业的兴起，由于受到苹果公司以及新兴互联网企业，比如易趣、纳普斯特、谷歌的启发，几乎一时间所有的公司都痴迷于将这种“看不见摸不着”的创造力、创新力和协同力灌注到自己的企业当中。 　　这本来是好事，然而，他们采取的许多方法，却是毫无意义的。比如，把工作场所完全敞开，而不设间隔；要求员工多打乒乓球；要求他们勇敢无畏；要求经理们挖掘出自己内心大胆的一面，要有“不创新则死”或“不怕失败向前进”的精神。事实上，鼓励创新的方法一定要详细具体，并且符合公司的具体战略才有意义。 　　当客户找到我的时候，其诉求之多、心态之急暴露无遗。他们经常会说：“好了，我们明白了：创意在工作中很重要；协作是件好事；创意能够让公司成长得更快，并且与众不同。那好，现在请你告诉我们应该采取怎样的具体步骤来实现上述目标，怎么做才能既提高创造力，又能达到下个季度的盈利目标？给我们指条明路吧，向我们传授不需要花太多时间、精力和金钱就能源源不断地获得创意的方法吧。总之，告诉我们需要了解什么，以及如何将这些知识应用到我们公司的运作当中。” 　　如果希望像未来学家一样思考，你肯定要学会预见未来的趋势。你要学会跳出你所处的特定环境，多问问自己“这一