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市场营销体制改革草案 指导思想与目的 按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式，实施集中的营销管理体制，通过科学合理地配置银行资源，建立公平有效的考核机制，充分调动每一个人的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。 基本原则 贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是为了方便客户。 理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人，强化客户经理的责任意识。 公平考核，合理约束。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核办法，确保公平，同时，建立信贷责任追究制度、客户经理管理制度等相应约束机制。 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后，负责管理的总经理(支行行长)不分户，不拿含量收入，而是以本单位客户经理的平均收入为基础，乘以一定的系数获得工资。总经理（支行行长）须全面负责本单位工作，包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的重点监管等。 总体思路 推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，基本维持现有的营销组织结构不变。在各支行设立客户部，客户部下设若干客户经理，与客户直接联系。一个客户经理负责一个或多个客户，不交叉，不重叠，从而减少行内无序竞争现象的出现。应当注意的是，由于本次采用的是相对集中的营销管理体制，因此，还会存在支行的概念。但由于考核到人，个人业绩及收入与支行脱钩，从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要，在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限，而对存款业务不受区域限制，鼓励客户经理在全市范围内开展。客户部与营业窗口构成业务前台，通过客户经理的市场开拓、业务传递，为客户提供全方位的服务。市行市场营销管理部等职能部门属于后台管理，履行指导、服务、审查、监督业务等职能。 由于考核到人，对支行负责人（客户总经理）而言，没有二次分配的权利，也没有费用可以控制，因此，对客户经理管理的有效性将降低，为弥补本方案的这一缺陷，将从人事管理方面给予更多的权力。支行负责人（客户总经理）对客户经理的管户权可以提出调整意见，可以就客户经理的升降级提出建议，并报市行同意后执行。 通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察，引入竞争机制，将全行的所有贷款户分解到个人管理，所有存款户分配到人个与柜组管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，并利用管理考核系统将考核工作自动化，自动将收入计入个人工资帐户中，尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分，从推出该方案后，不再按年度划分基数和新增。即从即日起，以后高于基数存款的均为新增，按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准3—4倍，以刺激存款的增长。存款基数以我行现有10个亿为基础确定，以后年度按当月日均存款进行考核，超过10个亿的统一视为增量，淡化存款的年度概念，即不存在新增存款转基数问题，避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象，从而确保存款的持续稳定增长。 对客户经理要制订相应的管理制度，确定经营目标，规定升降级及淘汰的条件。另外，要严格信贷风险管理，制订信贷责任追究制度，明确信贷第一责任人的责任，尽量消除目前考核体制中，支行为了存款而放宽贷款条件放贷的现象，保障信贷资产安全，提高资产质量与工作效率。 组织结构及人员配置。对现有网点按效益性原则进一步调整，撤销新建路及科技支行两个网点，在科技支行地段设一24小时自助银行，降低经营成本。集兴支行由于与信联支行相隔较近，并为一家支行管理，其它支行仍维持不变，支行取消副行长等职务，只设营销总经理，负责支行的全面事务，相当于现在支行行长的角色。另设综合员一名，负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务则由会计主管全面负责。支行人员基本不动，根据需要进行微调。 另设一机构业务部，主要负责对本行已有的住房基金、社保基金、担保基金等财政性资金的管理与政策性业务的市场开拓，其收入单列考核，以管户费及新业务项目奖励等多种形式进行考核，原则是其年收入应高于高级客户经理的平均水平。对这个部门要在确定有关存款基数的基础上，每年制订一定的增长目标。若由于管理不当致使基数存款下降，则需更换有关人员。该部门拟从全行员工中通过竞争选拔一名负责人，两至三名工作人员。 市行市场营销部也需进行一定的调整，该部门下设公司业务组及个人业务组，分别负责对公司类存贷业务及个人类存贷业务的指导、服务、调查、审核、营销策划等工作，个人业务组还包含了银行卡业务的各项管理工作。另设一综合业务组，负责营销部的材料上报、报表填制、档案管理、文件收发、接待有关单位检查及其它内勤事务。根据上述分析，营销部人员编制暂定7人，其中主任一人，公司业务组、个人业务组及综合业务组各两人。