合伙制律師事务所进取型管理模式的构建.docVIP

合伙制律师事务所进取型管理模式的构建 　　律师制度是民主与法制的产物。中国律师伴随着新中国民主与法制的发展，走过了20多年的风雨历程，无数法律界的仁人志士为了中国律师业的发展沥尽心血，甚至置个人得失荣辱于不顾，才赢得了中国律师业发展较为昌明的今天。 　　经过20多年的改革发展，合伙制律师事务所目前已成为我国律师执业机构存在的最主要形式。根据司法部1996年《合伙律师事务所管理办法》第2条：“合伙律师事务所是依法设立的律师执业机构之一。合伙律师事务所的合伙人自愿组合，财产归合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任。”简言之，合伙律师事务所是资合与人和有机结合的法律服务机构和市场经济主体。 　　在党的十六大提出“拓展和规范法律服务”以及巩固和扩大律师队伍集中教育整顿活动成果的大背景下，认真总结和思考合伙制律师事务所发展的经验，构建进取型的、科学的管理模式对于促进国内律师业的健康发展及沉着应对国际法律服务市场日趋激烈的竞争具有非常重要的现实意义。 　　本文将本着以人为本、效率优先兼顾公平的原则，结合自己管理律师事务所及在律协参与行业管理的体会，提出创建进取型合伙制律师事务所管理模式的一些设想，以期与同道交流。 　　一、关于合伙制律师事务所的管理者 　　(一)一个有发展前景的律师事务所应该有一名这样的管理合伙人或职业经理人：有高尚道德情操、有法律信仰讲究科学理性、善于学习和独立思考、富于进取精神敢于决断。 　　(二)管理人在管理中应发挥的特点：1.制定计划的能力;2.自信心;3.设定和完成目标的能力;4.承担责任的勇气;5.沟通和让别人接受其观点的能力;6.坚定性;7.自我驱动;8.与所有合伙人一起同呼吸共命运??承担风险;9.接受反馈和批评的能力;10.创造性。 　　(三)管理人的工作内容：1.管理律师事务所的日常工作;2.雇佣并监督其职员;3.负责或协助和管理律师事务所的业务开拓及法律服务“产品”的营销工作;4.购入和管理律师事务所的人力资源和技术资源;5.建立并保留全部财务记录和控制系统，负责财务审批;6. 建立并完善律师事务所的电子统计信息管理系统(人员管理和业务管理);7. 建立并完善律师事务所的电子工作效率管理系统(所内律师、工作人员自动日程和案件处理系统);8.制定并落实律师事务所发展计划;9.代表律师事务所出席会议、参加各种对外社会活动;10.安排律师事务所律师和行政人员的全部会议;11.每年向合伙人管理委员会进行一至两次工作汇报(全面介绍律师事务所的财务状况和业务发展情况)。 　　(四)管理人的待遇：不低于所内合伙人律师的平均收入和生活标准。 　　第一，管理人在一定意义上代表律师事务所的形象，其内在和外在品质须达到甚至高于普通合伙人律师的水准;第二，管理人只有在摆脱自我生存压力、具有足够安全感的情况下，才能进入管理人的角色并站在一定的高度想问题，而且逐渐摆脱具体业务的诱惑将全部的精力投入律师事务所建设和发展上来，并因此为自己的管理人职位产生责任感和自豪感;第三，从管理工作的连续性和律师事务所的长远发展角度，管理者应为管理合伙人。 　　二、对目前合伙制律师事务所发展障碍的反思 　　1.中国目前尚没有较成熟的合伙制律师事务所经营管理模式、实践经验，更缺乏较专业的管理人才。 　　2.没有形成良好的进取型律师事务所文化氛围，通常表现为：合伙人会议职权不清，重要事项议而不决，最后只有靠主要合伙人的个人魅力去落实工作;管理层对律师事务所的整体发展方案没有统一的规划，喜欢临时立法，摸着石头过河;合伙人享有超乎管理制度之上的特权;强调人情管理和灵活行事，严重忽视程序民主;合伙人和律师各自为政，以个人品牌而不是事务所品牌打市场;合伙人没有共同的经济积累，律师费一进所就提走;事务所成本按合伙人人头承担，律师和助理个人聘任，业务质量各自负责等等…… 　　3.合伙人经常在不自觉当中混淆其在事务所中充当的三种角色，从而造成对合伙模式的侵蚀破坏，导致事务所经营管理无法科学甚至有效进行。合伙人的三种角色是： 　　⑴所有者：因为合伙人投入了开办资金和承担了事务所的经营风险和执业风险，所以该所的品牌和所有财产均属于合伙人共同所有; 　　⑵管理者：事务所往往由资历深、业务好的合伙人担任管理者的角色; 　　⑶员工：由于合伙人同时是事务所的执业律师，接受事务所对于业务、财务和行政上的统一管理，所以也是事务所的员工。 　　上述三种角色混同的结果造成两个主要问题：一是合伙人对事务所统一管理的软性侵蚀甚至破坏。由于管理者同时也是被管理者，如果管理制度不能严格执行，作为被管理者的合伙人往往会片面强调自己的所有者或者管理者身份而要求特权，从而破坏事务所管理的权威性，侵蚀事务所有效管理的基础;二是管理的片面性。由于合伙人往往都是资深律师，知识结构和职业生涯