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渠道网跟您说凡客诚品陈年：往前走，无所畏惧 穿着凡客诚品2016年新款纯黑色VT的陈年看起来更加冷静与谨慎。与一年前 “2016年达到100亿销售额”的放话相比，陈年显得保守了，也不再开“收购LV”这样的玩笑了。此刻，心中“有春天”的凡客诚品陈年，继续往前走，“凡客要通过盈利，来证明自己模式的正确性”。 凡客诚品陈年：大规模管理重组 “人们都希望凡客立刻关了，因为大家喜欢看一个大起大落的故事。”在回应关于如风达公司裁员的话题时，陈年这句自嘲的话说得有点狠。 的确，有关裁员的消息从去年下半年开始，就与凡客诚品如影随形，凡客旗下快递公司如风达的任何风吹草动都成了凡客“大规模裁员、快不了了”的某种证明。对此，陈年强调，这并不是“裁员”，只是针对一些没有效率的站点做出的调整，实现运营效率的优化。 事实上，自去年8月起，凡客进行了自创立以来最大规模的组织架构调整，凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个，其间品类管理人员进行了大规模的调岗，更为重要的是，在产品中心与供应商之间，另设三个生产中心负责供应链管理。 对发货仓的合理优化，是凡客重组工作的另一个重点。现在，在凡客的规划中，将有3-5个主发仓，凡客库房的人数不能少于2300人，而库房产品的数量不能少于2400万件产品。 经历了2016年的扩张、试错、错误激进之后的凡客，2016年必然是调整之年。现在陈年的目标非常清晰：凡客下半年要实现长期盈利的目标。 去年时，陈年认为，300亿元的销售额将使凡客诚品达到一个很好的盈利点，显然凡客离这一目标还有很长的距离。不过，虽然凡客诚品目前处于投入阶段，但陈年对所谓的“盈利”有自己的规划，让公司走到健康的发展之路上：“要把整个运营的费用，包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内，毛利率要达到40%。” 据凡客内部人士说，架构调整后，公司内部普遍反映协作效率已有明显提升。最明显的例子就是凡客VT的市场反响。3月26日，VT上线的时候，当天销售了5万多件，第二天，3月27日，销量过了10万件。“我那天特别激动，我没想到3月份的T恤会达到这个量，因为在我们历史上这样的事都是4-5月发生的事情。“ 让陈年更感觉到调整效率的另一件事就是库存的下降，“库房的人不再跟我说，咱这库房要爆仓了。”对于去年的扩张，陈年反思道：“因为凡客发展得非常快，所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。”陈年说，他已经明白了一件事：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。” 事实上，从去年8月开始的大规模管理重组，让凡客开始收缩战线，但与此同时，每有调整却爆出各种“传言”。谈到业界盛传的凡客三高管离职一事，在陈年看来，因为职位的调整，有些人无法适应而离开，这本属正常，但在外界看来却成了凡客下滑的“罪证”。 凡客诚品陈年：陈年的“平民时尚” 如果讲述凡客的故事，陈年会如何定义凡客呢?“平民时尚”，陈年如此说道。 但是，“我找来找去，发现我在凡客上能买的东西并不多。”一位紧跟时尚潮流，经常去ZARA、Hamp;M购物的女性顾客这样评价凡客。 凡客，有着自己独特的商业模式，既是电商，也是时尚品牌，把品牌连锁店搬到了网上，在成衣制造与电子商务之间找到了新路，这已经注定了凡客的另类。 虽然这并不是凡客开创的新路，陈年也从来不隐瞒自己就是想学习PPG的模式，但这一模式能否成功，凡客诚品仍没有被证明。“新电子商务模式是证明出来的，不是说出来的。当有一天，凡客诚品销售额过了200亿美元，才算是对电子商务新模式作了一点贡献。” 陈年其实更想证明这一模式的成功，正是想急切地证明自己，再加上此前凡客的“时间节点”刚好顺风顺水，让凡客头脑发热地扩张，然而，经历了2016年阵痛的陈年终于明白了，从来没有过如凡客一样复杂的公司，它有着漫长的产业链，涉及到最传统的服装行业，既有产品设计、品牌营销、时尚品位，更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条。 每一个环节都是环环相扣，不仅有巨大的人力投入和资源调配，更有对潮流、时尚的感觉，对品牌管理的设计和规划，传统行业和电商领域的双重挑战，既是对陈年所有经验的考验，也是对他管理能力的巨大挑战。 曾有凡客内部人士对时代周报记者表示：“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主，如男士衬衫，这样的设计成本可以控制住，才能控制住价格。”快时尚的设计产品，必然加大成本，虽然有设计师推出这类产品，但在凡客的总体成本和产品规划中，这一类产品无法交付工厂。 不过，陈年已经意识到了产品的短板：“凡客的成长还需要时间。”在陈年的规划中，“我们从去年开始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是