2014公司绩效项目需求分析.docVIP

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” ——宝洁前任董事长 杜普利 公司绩效项目需求 绩效管理相关制度 绩效考核的基本原则 明确化、公开化原则； 客观考核原则； 单头考核原则； 反馈原则； 差别原则。 绩效考核的目的 依据制度性的规范与约束，提升企业在竞争激烈市场环境中的发展能力； 人力资源管理必须以绩效考核为依据，才能保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效； 价值评估体系的建立； 价值分配体系的建立和优化。 绩效考核设计的基本原则 确定考核的基本单位，对不同职责的员工实行分层分类绩效考核 绩效考核必须以客观事实为依据； 坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核制度的群众基础； 以工作业绩考核为主导，绩效考核的重点是员工的工作绩效； 管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价是管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作之中； 考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。 绩效考核体系主要包括 绩效考核的组织制度； 考核的对象及范围； 考核者的确定； 考核者与被考核者的权利和义务； 考核的内容与项目； 考核评分标准的设计； 考核档次的划分； 考核频率； 考核表格设计； 考核表的保管； 申诉与申诉结果的处理； 绩效考核的应用； 绩效考核检讨； 绩效考核体系的改进。 绩效考核的组织制度 管理委员会的建立； 管理委员会的组成； 管理委员会的职责； 管理委员会成员的职责。 绩效考核的对象与范围 绩效考核的对象 考核的对象限于绩效考核末日在册的正式员工，下述情况排除在外： 新近员工在试用期内不执行本实施办法 企业临时工以及待岗人员下岗期间不参加绩效考核 因长假（包括工伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者 绩效考核的范围 绩效管理体系建立的目标、范围、成本和进度 公司在绩效管理过程中有几个问题需要注意：第一、绩效管理责任不清晰；第二、考核中的沟通不足；第三、未建立考核投诉机制；第四、考核结果档次的比例控制不明确；第五、绩效考核指标未做到量化与细化。 公司的考核指标的主要问题是没有实现指标的量化和细化。在企业中，只要有工作、有职位、有职责，任何指标都可以量化。面对新《劳动合同法》，有一点很重要，绩效考核过程中要建立的承诺制和合约制，雇佣双方签字，可以提高绩效管理的执行力。假定一个公司进行季度考核，某员工四个季度考核都处于末位，长期达不到指标要求，那就要淘汰，不淘汰不合格员工是对合格员工的不肯定，是对其积极性的巨大打击，长此以往，便会形成恶性循环。 定义项目的目标 企业实现主要想解决哪些方面的问题？ 成功的标准是什么？ 如何才能知道项目完成了？ 项目的目标回答了企业为什么要上的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容： 项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？ 每一部分需要实现到何种程度？是否需要进行流程重组？ 项目的预算有多少？预算如何分配？ 项目进度如何安排（时间表）？各个环节如何协调？ 有多少人专门从事这个项目的工作？各个部门需要提供什么样的人员？需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？ 咨询公司应该做些什么？ 用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果？《项目行动纲领》咨询公司大致上分为两种类型：大型综合性咨询公司和小型专业化咨询公司。大型咨询公司业务范围比较宽广，经济实力雄厚，在执行合约和付款方面有较大的灵活性，但是通常价格不菲。小型专业咨询公司的业务比较集中，可以提供更专业化的服务，但在整体集成能力方面可能不足，经济实力和公司的稳定性，服务的连续性不如大的公司。 咨询公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录； 咨询公司的咨询顾问的资质，他们教育背景、经验、行业知识等 咨询公司的资费标准、性能价格比、付款方式 咨询公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平； 咨询公司的财务状况，市场位置、人员稳定性； 参考客户。 项目发布 你们公司从事这个行业的咨询多长时间了？ 你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？ 你们公司主要的客户群是什么样的企业？ 你们如何衡量项目的成功？有没有具体的指标？ 完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？ 你们能按时完成吗？有什么具体的措施保证能按时完成？ 你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？ 你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？你们的收费规则是什么？ 哪些费用属于违约赔偿的范围？ 你们需要预付定金吗？ 如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？ 除了