7.委托代理理论。AgencyTheory.pptVIP

学习目标 理解控制活动 理解正式控制与非正式控制 理解信息传递 理解权责配置 理解信息传递与沟通 表4-2 组织支持影响因素 影响因素 影响内容 程序公正 规章制度是否公平；工资增长和职位提升机会是否公正；与同行业相比是否得到公正的待遇 来自上级的支持 组织的关心程度；个人贡献得到组织的肯定；上级对其表现的评价 来自组织的奖赏和工作条件 重视个人成长；追求理想实现；个人才能是否在企业发挥；企业能否提供相应的工作条件、学习和晋升机会 * 内部控制 * 4、组织公民行为理论 组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对同事的帮助和对组织的责任感。在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运行成效的行为总和。组织学家巴纳德指出，组织是一个合作的系统，管理有效性取决于管理者与员工合作的效果 * 内部控制 * 组织公民行为五维结构 利他主义——自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事 礼貌性举止——也是一种帮助性行为，强调主动帮助他人避免工作中问题的发生 运动员精神——以公民的姿态，在无抱怨的情况下，能够容忍工作中的种种不便之处 责任感——是指以远远超过基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作 公民美德——指员工对组织持有的浓厚兴趣和高水平承诺，从他（她）们积极参与组织日常管理活动的意愿中表现出来 * 内部控制 * 企业文化引导 企业文化是指企业在生产经营过程中逐步形成的，由最高管理层倡导、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的价值观、信念观和行为方式 企业文化的控制作用主要通过导向和通过凝聚的方式实现 补充案例 米其林公司是法国的一家大型轮胎生产企业，为克服科 层结构带来的弊端，倚重团队工作模式，并给予这些小 组时间、资源和独立性。贝塔斯曼公司是成立于1824年 的一家德国公司，战后发展为全球性的传媒企业，有 300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，在实施 各自目标方面拥有较大的自由度，组织给予特别的资源 支持，但活动范围及文化理念受到组织的引导和控制。 在引入团队工作模式的同时，仍然保持自上而下的管理 方式，控制程度较高。工作团队主要出现在创新工作领 域，独立于日常活动之外，但受高级管理层的保护和领 导 * 内部控制 * 四、正式控制与非正式控制的协同 正式控制与非正式控制的协同 战略层面和业务层面 正式控制与非正式控制协同的途径 * 内部控制 * 1、战略层面上的协同 通过正式控制与非正式控制，使企业的注意力能够专注于一个方向，如企业使命、企业愿景等战略边界收缩 比如微软公司的使命是致力于帮助全球的个人用户和企业展现Ta们所有的潜力，这个使命要求它寻找机会的范围是在研发过程中，企业注意力也必须专注于这一点，而不是在其他方面寻找机会，企业战略的基本方向得到控制 * 内部控制 * 战略层面上的两种控制协同 企业战略已经为控制行为指明了基本方向，但是这一个方向中可能仍然有多种战略选择，例如，企业计划在某一个业务领域加大投入，选择成长战略，如市场渗透与集中、产品开发与创新、纵向一体化战略等，这时正式控制发挥作用；企业要求的最低投资回报率可能限制了企业向某一领域的投资，尽管这一领域的长期收益率可能很高。在正式控制影响下，企业战略边界形成封闭式区间 有效的战略边界就是通过目标市场定位阐明和宣传企业的战略选择加以引导。正式控制和非正式控制协同有助于控制企业战略边界，它们决定了企业向哪里发展、怎么发展。如图所示 * 内部控制 * * 内部控制 * 企业：面临大量的机会，限于特定资源和能力，集中在有限领域 正式控制要求企业只能在某个领域内经营，形成封闭的战略边界 非正式控制收缩企业战略边界，将企业注意力聚焦，但边界仍然是开放的，选择仍然不确定 企业战略关 注的领域 图6-3　战略层面上的两种控制协同 2、业务层面上的协同 业务层面的正式控制是确保管理目标得以实现的程序和规定，它出现在企业的各个阶层和各种职能部门，包括诸如授权、绩效评价、确保资产安全以及职务分工等多种活动，如资金控制、营销控制、产品质量控制等 对于目标明确的业务，可以制定明确的规定达到控制的目的，这个时候正式控制发挥主要作用，通过生产工序、产品标准、员工操作规范等过程控制和结果控制来实现生产活动控制 * 内部控制 * 营销活动正式控制与非正式控制 营销中的正式控制 营销控制中的非正式控制 1.输入控制：选择标准、补充训练计划、人员分配、战略计划和其他资源的分配 2.过程控制：员工对过程负责而非对结果负责 3.输出控制：设定绩效标准、监控和评价结果 1.自身控制：个人建立自身的目标，监控目标的实现并且在偏离目标时评价具体行为 2.社会控制：营销工作单元建立非正式标准、监控实施情况并且