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强化营销渠道管理 提高企业经济效益 ——对常州梅特勒—托利多称重设备有限公司营销渠道管理的调查 常州广播电视大学 02秋经管班 郑建琪 027020870 对制造商来说，营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益。我国企业长期受计划经济的影响，,市场终端组织的形态单一,批发组织沿用传统的国营采购供应站形式,企业在营销渠道组织上对成员的选择余地,? ?/x 财务能力 ( ( 运营能力 ( ?/x 符号说明： (必备 ?可以根据特定情况调配 x不一定具备 运营能力：经营实体、充分的场地、车辆等经营设施 所设定的渠道范围，包括了工业、商业等各类公司能服务的行业的中间渠道。 公司内部为此配备了相应的部门和人员，包括：渠道管理/销售人员、区域经理/销售经理、销售市场部、技术服务部、营销支持部、产品市场及相应部门。 分销商选择实施流程： （二）渠道的建立 首先是确定渠道建立的方向：1、空白或薄弱地区建新渠道；2、原有渠道较强的地区建立二级渠道；3、在特定行业范围内建立专项渠道；4、授权原有渠道在新区域建立新公司。然后必须进行市场调查、考察确定候选名单，经过试运作期，才能签约。 渠道建立流程： 备案继续考察 N Y N Y Y （三）渠道的日常管理 公司的营销渠道日常管理制度包括：分销商的拜访、项目跟踪和合同处理、信用管理、促销、大客户和设计院合作、违规销售/服务处理、渠道会议。对每一方面公司都制定详细实施规划和行动要求。 1、对分销商的拜访要求： 甲类分销商：每月1-2次 乙类分销商：每月1次 对于考察期内的经销商每月2次。 拜访流程：  2、项目跟踪和合同处理 项目跟踪和合同处理是参与渠道管理的销售人员的基本职责。 哪些项目需跟踪： （1）经销商负责区域内并且由MTCN授权给经销商负责的重点客户及设计院等（参见第十三章 大客户、设计院合作）； （2）经销商区域内由经销商负责的重点项目； （3）跨区域合作项目 销售管理人员要参与并监控重点客户（项目）的进程，每次拜 经销商后三天内在CRM中完成数据更新《经销商项目及客户跟踪进度表》。 合同处理：对甲类经销商和部分乙类经销商由渠道管理人员提出申请，经销售市场部认可后，可以与其签订协议，允许其用《经销商订单》，与MTCN针对相关产品签订合同。将合同直接传至MTCN经COS组确认后即生效实施。 3、信用管理，为了大力支持和规范经销商的成长，公司向那些有发展的、优秀的经销商提供相应的信用支持，即给予一定的信用额度。信用额度系指公司根据客户的资信情况而允许其在一定期限内赊欠的限额。信用额度包括信用限额和信用期限二部分。 信用限额：是指公司给予客户的最高赊欠金额； 信用期限：是指公司给予客户的最长赊欠期限，以天数进行计算，一般为30天、60天不等。 由分销商提出信用额度申请，信用管理部收到上述材料后，一般情况下经综合评定先授予一短期信用额度（有效期限为6个月）。如经销商申请信用限额超过人民币50万元，信用管理部将根据情况判断是否需通过银行、其它供应商或专业咨询机构做进一步深入调查。评定原则： 该经销商必须是经公司市场部登记注册的甲类分销商； 当年度预计的销售额； 以往年度与MTCN业务往来资信情况； 经销商的财务状况； MTCN当年度应收账款预算情况； 其他。 4、大客户和设计院合作 凡MTCN指定的大客户、设计院、集成商、工程公司等单位，任何经销商、代理商在未得到MTCN书面授权的前提下不得直接或间接参与业务/服务活动。绝不允许与MTCN争抢各种客户、市场、渠道等资源。 为深入地开发大客户资源，MTCN会将部分重点客户或重点项目/服务，授权给经销商开发、维护，经销商需定期向MTCN汇报项目进程，MTCN的渠道管理人员将定期跟踪经销商对此类客户（项目）的开发、维护进程。 5、渠道会议 渠