基于BSC的戰略性绩效评价体系的建立探析.doc

基于BSC的战略性绩效评价体系的建立探析 【摘 要】本文在分析h公司绩效评价体系背景和思路的基础上，对其采用了基于bsc的战略性绩效评价的再设计。从财务、客户、内部流程、创新和学习的角度对h公司的战略目标进行提取，并提出对h公司有效利用bsc的建议。 【关键词】战略绩效评价；平衡记分卡；行业标杆 由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，房价的不断攀升等因素使得各房地产企业近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。房地产企业在品牌财务表现力得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.7820，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱。由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量在未来半年内的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。而本文正是探讨h公司的战略性绩效评价制度，来完善企业的人力资源管理工作，激励并有效调动员工的工作积极性，是企业能否实现战略的关键，并在市场竞争环境下能立于一席之地。h公司是家香港上市公司，总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，h公司已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。h公司以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。 一、战略性绩效评价方式的背景和思路 h公司在原有评价方式分为两个阶段：一为90年代后期以前，企业的绩效评价主要侧重于财务结果的评价。主要有这么几个特点：没有统一的评价标准，非量化打分为主，主要关注财务结果，财务的标准也不统一。二为90年代中后期到2000年代中，公司开始以内部综合评价，开始引入平衡记分卡，财务结果以量化指标为主，非量化指标为辅，关注预算比和历史比，逐渐建立了一个统一的财务标准。 原有的评价体系有以下问题：（1）业绩指标缺少动态调整。公司发展业务不断发生变化和更新，岗位的工作职责和任务也出现新的变化。然而在业绩指标上并没能体现出来这种调整。（2）业绩指标体系以财务指标为主。在对企业进行绩效评价时，财务无疑是首要问题，但其他方面也应有所顾及。在企业不同的发展阶段，财务指标的权重应有不同的区分。（3）公司短期盈利指标和中长期竞争力指标缺乏一致性。（4）业绩指标和战略目标联系性不强，行业个性化不足。（5）缺少与行业领先指标的比较。2007年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向。所谓战略性绩效评价是企业应战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行规律的基础上，围绕战略目标通过一系列特定的指标将企业战略，任务和决策转化为企业各层次具体全面可操作的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略管理系统。战略绩效评价与企业竞争力、管理绩效、长远发展规律联系在一起，制约了企业经营者追求短期利益而忽视长期利益的做法。 h公司在考虑企业内外部环境的情况下，自身的战略绩效评价的思路是：（1）引入行业标杆和行业排名。（2）强调与战略的对应和一致性。（3）强调最佳实践分享。（4）引入商业计划概念，淡化单纯的预算概念。（5）统一行业标准。（6）与中长期激励相结合。 二、基于bsc的战略性绩效评价的再设计 战略绩效评价是根据企业战略，建立科学规范的绩效评价体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动。h公司可以通过建立平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚集于企业的战略实践。 1．战略分析并确定战略目标。h公司通过年度回顾战略目标的完成情况，列明偏差，找出原因。并对企业的内外部环境变化和发展趋势做出分析，明确未来几年的战略主题，制定出自己的战略。总体要求在未来三年要完成四个方面的转变：一是经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向的转变；二是总部管理方式由财务控股型向专业管理型转变；三是发展模式由集团资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；四是打算成熟的、具有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值物业”的生意模式