中国式情境领导程大纲.docVIP

《中国式情境领导力》 (???? 课程时间及对象 2-3天（6-7小时／天） 企业中、高层管理人员，后备经理人 (????? 课程收获 了解中国式情境领导的角色和关注点 掌握影响员工绩效的关键要素 了解工作行为与关系行为的区别与联系 掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧 掌握了解员工能力的技巧 掌握了解员工真实意愿的方法 掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点 掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点 掌握改变自我领导风格的有效方法 灵活运用情境领导力 (???? 课程内容 一、?中国式情境领导概述 情境领导本质 情境领导的发展 情境领导力的核心是“全方位绩效” 案例分析： 情境领导者关注的焦点 中国式情境领导的产生 中国人的不习惯于情境领导的“焦点” 中国式“情境领导者”的代言人 案例分析 中国历史上的“庸人领导” 中国式情境领导关注的要素 案例分析： 情境领导者关注的是“亮剑” 准备度的概念 有效情境领导者的标准 中国式情境领导是“影响力” 什么是影响力？ 案例分析： 影响力有几种？发生作用的条件是什么？ 主动影响和被动影响的区别 中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通 二、员工情境的判断 员工能力级别的划分 互动问题：员工的能力与什么有关系？ 员工KSAP能力要素区别 互动练习： 员工能力与工作内容关系 工作分解是了解员工能力的基础工作 目标-思路-方法-对策的区别 如何准确判断员工的能力 给员工展示能力的平台 展示的能力一定是“结构化”的 案例分析： 如何日常工作中甄别员工能力 案例分析： 情境领导者与员工达成共识 案例分析： 员工意愿的划分方法 信心、动机与承诺的概念 互动问题：哪种意愿是最强烈的？ 案例分析： 情境领导者如何使员工做出承诺 互动练习： 如何准确判断员工的意愿 案例分析： 关注员工意愿需要“以员工为本” 真正的意愿非表象 什么是“揣摩” 互动练习： 员工的意愿与能力相互作用 员工综合准备度的判断 R1-R2-R3-R4的成长过程 案例分析： 四种员工的特点分析 互动识别练习：R1-R4 描述四种员工的行为表现 三、领导风格的适配 领导风格的概论 互动练习： “有形”的和“无形”的区别 行为和意愿需要不同的影响方式 案例分析： 领导行为的分类 工作行为与关系行为的区别 案例分析： 两种行为的权力基础 两种行为的表现形式不同 案例分析： 领导风格的适配 领导风格与员工的状态匹配 案例分析： 不同的人不能用同样的领导风格对待 互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4 案例分析： 领导风格与性格相关联 测试： 四种性格的特点分析 互动练习 四、领导风格的修炼 “命令型领导”——“勇”的修炼 案例分析： 命令型领导避免“三MANG” 如何打造自己的“武器” 互动练习： 命令型领导的自控能力 案例分析： 如何保证沟通中的“渠道为王” 如何面对“两个圈” 要学会控制自己的“感情负债” 互动练习： 如何理解“人低为王” 案例分析 “民主型领导”——“智”的修炼 什么是“智”——知人者智 员工的“情绪钟摆”分析 案例分析： 只有了解他人才能“对症下药” 案例分析; 民主型领导理解他人的“非正常情绪” 案例分析： 员工的抱怨的是“危机” 案例分析： 做“精神垃圾桶”的素质 如何运用“情感账户” 案例分析： 主动的“引爆手”更需要智慧 如何利用“揣摩” 案例分析： 有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则） “授权型领导”——“仁”的修 案例分析：谁领导谁 授权型领导需要给员工“四种感受” 互动图片： 授权型领导是做“幕后英雄” 授权型领导如何搭建“思考走廊” 案例分析:不同的访问 现代员工喜欢自我体验 互动练习： 五、情境领导过程（互动练习） 案例一负： 案例一负： 案例一正： 案例二负： 案例二正： 案例三负： 案例三正： mproved in the Center, main road network basically formed, network layout and gradually improve. 3.1-4 status of road network in the Center figure 2) investigation and analysis of road running (1) old city of road network service level in most sections of the road network is saturated, very low level of service, traffic congestion seriously mproved in the Center, main road network bas