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整理的目的 腾出空间 防止误用 整理的作用 使现场无杂物，行道畅通，增大作业空间，提高工作效率 减少碰撞，保障生产安全，提高产品品质 消除混料差错 减少库存、节约资金 员工心情舒畅，工作热情高涨 因缺乏整理产生的浪费 空间的浪费 物料因过期不能使用造成的浪费 场所狭窄，物品不断移动的浪费 管理非必需品场地、人工的浪费 库存管理与盘点时间的浪费 示例 某公司仓库推行5S管理前经常爆仓，还要外租仓库；在整理整顿中，5S推动组将库内物品分类定置、定高、定容码放，腾出了空间 整顿的目的 工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 井井有条的工作秩序 整顿的作用 提高工作效率 将找寻时间减少为零 异常情况能立即发现 非担当者的其他人员也能明白要求和做法 不同的人去做，结果是一样的 马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分对待 即便是必需品，也要适量；将必需品的数量降到最低程度 对可有可无的物品，要坚决处理掉，决不手软 推进要领： 推进整理的五步骤 第一步：现场检查 第二步：区分必需品和非必需品 第三步：清理非必需品，如： 货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物 仓库、墙角、窗台、机器后堆放的杂物 办公场所、卷柜桌椅旁的废旧文具表单 第四步：非必需品的处理 第五步：每天循环处理 非必需品的处理 非必需品 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移其他用途 另作他用 作为训练工具 展示教育 涉及机密 普通废弃物 危险污染物 特别处理 分类后出售 特别处理 具体事例 废弃无使用价值的物品不要 不使用的物品不要 销售不出去的产品不要 多余的装配零件不要 造成生产不便的物品不要 占据工厂重要位置的闲置设备不要 不良品与良品分开码放 减少滞留，谋求物流顺畅 决定者 不必要品 予以处理 必要品数量 予以决定 要与不要 划分 1.于设备账面 上资产目录予 以注销 2.折价出售或 予以丢弃处理 3.是否予以处 理不能判断时 则暂放另外场 所,待请示决定 后再行处理 1.现有（台） 量之设备是否 必要检讨 (1)提高稼动 率削减设备台 数 (2)设计改善 是否减少设备 台数 1.现在生产设 备是否在用? 2.闲置设备经 整修后是否能 使用? (1)整修后能使 用兼顾整修费 用予以判断 (2)整修不可能 使用予以废弃 一、 设 备 经理 班长 科长 总经理 原则 项目 处理物品判断单 二.整顿的推进重点 推进要领： 必要品的分类 依使用频率决定放置位置与放置量 决定放置方式 放置区域定位画线 决定每个放置区物品的责任管理者 推进整顿的四步骤 第一步：分析现状 第二步：物品分类 第三步：决定存储方法（定置管理） 固定位置 自由位置 标识与定置管理 第四步：实施 定置管理的展开程序 人—机结合 物流程序 工艺设计 作业空间 材料、制品 工位器具 质量安全 搬运运输 设备运转 中转库房 摆放状况 现场调研 人—物结合 现场物流 搬运状况 现场标识 空间利用 分析问题 提出方案 某公司生产现场流程改善案 当班领料。每班当包材辅材（如托盘纸垫）余量低于当班用量的十分之一时，去库领出一个班的用量（也就是说，每班现场最大存量不大于当班用量的110%） 凡下一班不再生产该规格产品时，该规格产品的包材辅材余量一律退库当班退库 凡属托盘类须在现场周转的辅材，限一个班的用量且在一地点存放。（另一地点制订最大量限额，若达到限额必须移至指定存放地点） 每天一次，白天摆放着晚上才使用的材料，故现场摆放量过大，不易考核。（如考核每班的消耗率） 领退料的办法 各序 1．上游的半成品存放要办理入库手续，下游使用要办理出库手续，将半成品库交仓库管理。该库区也应划出通道、定位区，有专人负责 2．此外，要做半成品存储量的分析，使其存量保持在最低水平 在制造的上下工序间流转，缺乏对半成品的管理，“球员兼裁判” 半成品库 半成品区 密度板 叠纸 1．固定地点，限量放置；2。该规格生产完毕其包材辅材必须退库；3。制订领料办法 放置量过多。问题一是余量未及时退库；二是白班一次领两个班的量 纸垫片 取消现摆放地点，随用随领。放置地点规定在方托盘旁边（将周转托排放在仓库内） 虽每半月才用一次，但现场常年摆放 圆托盘摆放方法 核定每班用量，且划定在离使用部位最近的地方 目前每班用量在60-70个。故现场最大限量为70 按班领料 分两个地方摆放，且数量过多 方托盘现场摆放改善案 分切 改善方案 现状 项目 部位 场—物结合设计定置图 简单明了的流向，可视的搬运路线 最优的空间利用，最少的心情不畅 最小的改进费用，最广的统一规范 最佳的灵活弹性，最美的协调布局 定置管理系统设计