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中国企业再造与业务流程再造 ——国企转制民企二次创业的管理革命 沈玉龙 先生 美国西南大学教授、著名管理学专家 目录 第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命 第二章：企业再造理论的思考 第三章：企业再造须树立的管理理念 第四章：从经验、科学管理向现代化管理的变化 第五章：从计划经济向市场经济转变企业必须的九大变化 第六章：企业战略设计 第七章：管理设计的思路 第八章：8大方面的重组再造 第九章：企业再造下的业务流程再造 第十章：企业再造成败的关键 第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命 第一节：从根本上重新思考业已形成的信念、制度体制 形势，肯定是滞后于市场挑战的需求。在这种情况下，企业再造的问题不光是企业是否愿意的问题，而是市场的挑战问题了。因此比尔盖茨说我们未来关门需要多少时间？――只要两年。我们听了很奇怪，而外国IT产业的时间就是二年，在二年间如果没有创新、再造无异于被淘汰。IT行业在这方面很明显，开门和关门基本是同步的。中国这方面的问题比美国更明显。国有企业长期以来受到计划经济的影响，这个计划经济是几十年来根深蒂固地存在于政府部门和企业从业人员思想之中。这种惯性是非常大的，不是个人想改变即可改变的。现在国有企业整体不景气，或者相当部分企业不景气的现状就说明了此点。前些年来，全国各地很多国有企业改革是换汤不换药，股东换了，形式变了，但从其内在角度看企业的思路、理念及其经营管理的方式未发生根本性的变化，还是老样子。十五届四中全会后提出了国退民进的政策。在上海到2001年底为止85％以上的集体企业和一般的国有企业全部要从竞争行业退出。前些年实施了很多企业，但据我们的调查发现都是不理想的，甚至比改之前还要糟糕，步入了非常困难的境地。民营企业这部分情况也差不多。民营企业从90年代中期开始提出民营企业二次创业，说了很多年，但我们打开十年前报纸发现，十年前中国知名的民营企业目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也败得快。我们去评价、批评都是容易的，困难之处在于我们能否给出一个前瞻性的建议，这是最难的。 统计发现浙江省的民营企业年利润达到500万以上必须进行再造。关于再造有些专家的提法我不同意，他提出破除家族企业。问题在于到底是什么样的家族企业，目前台湾、香港、日本、美国很多成功的企业都是家族企业，家族企业不一定是不好的形式。无论是什么样的企业都应该适时地做二次再造。我们给民营企业来做是利用一、两年进行整体思路和方式的整合，使其在未来有一个更好的发展。民营企业赢利达到1000万是一个门槛，达到亿又是一个槛，能达到第三个门槛年利润5亿以上非常少。无论民营企业还是国有企业性质差不多，在相同的时间，市场环境是相同的，都共同面临企业再造的问题。 第二节：探询企业什么要这样做的道理 什么是企业再造，为何要提出这样的问题？ 从长期形成了制度、体制、信念来思考问题。我们为什么要做企业？ 联想的杨元庆在就职的时候讲了三个问题，这三个问题很好，分别是联想是什么？我们为什么要做联想？我们怎么做？就是这三个问题。前些年企业家做演讲，经常提出这样的话，未来企业的竞争是人才的 竞争，人才太重要了。我说这句话很正确，但是后面还有一句话，我认为这句话也不对。因为我认为未来企业竞争更重要的是体现在体制和机制的竞争方面。唯有好的体制、机制才能真正留住人才，才能使人才在企业中发挥能力并进步。正因为好的制度和体制才能从社会、市场上吸收更优秀的人才加盟到公司中。因此表面看未来企业的竞争是人才的竞争，但实际是制度和机制的竞争。80年代开始国有企业人才大规模的流失就体现了这点。国有企业不是没有人才，现在国有企业的人才也很多，但留不住，主要是因为我们的机制落后于整个市场。在这种情况下，回过头我们应该说思考已形成的一些概念。 第三节：打破原有思维定势，创造性地思维 我到温州去做咨询，发现温州人的思维都是创造性的，没有定性。十年前上海有一个企业（打火机厂）的厂长，他曾经和我谈到过打火机的问题，十年后这个厂已倒闭了。而整个国际市场上打火机市 场温州占60％，温州打火机批发价2毛，但那个厂长说我怎么做最低成本都是3.5毛。他们认为温州做了邪门的事儿。但实际上不是这样的，上海的打火机有组织部、宣传部、工会妇联都是专职干部还有研发部、采购部、人事部、财务部等等。温州人很简单，一个家庭就是一个生产车间，运送都不需要，一家干一个零件，最后一家是组装车间。没有场地费，没有运输费，雇外来的民工干活，住在家里，这样节省了成本，还可以赢利，他们打破了思维定势。我去看了之后说人民的创造能力是最强的，市场需要这样做他就这样