2016第六章 计划与计划工作.pptVIP

第六章 计划与计划工作 计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程 哈罗德?孔茨： “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 德鲁克: 这个世界上，唯一不变的就是变化 引例 曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。 最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。 讨论题： 以上引例对我们有何启示？ 上述实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向哪个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。 确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 6.1 计划的概念及其性质 6.1.1计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文 件。（名词属性） 2. 计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性） 3.计划的内容（包括“5W1H”）： What ——做什么？ 目标与内容 Why ——为什么做？原因 Who ——谁去做？ 人员 Where——何地做？ 地点 When ——何时做？ 时间 How ——怎样做？ 方式、手段 关于计划的几种说法 “计划赶不上变化”，环境不断变化时，制定计划意义不大？ 计划是高层管理者的工作，与中基层管理者无关？ 计划是计划部门的事，和其他管理人员无关？ 计划是一种约束，会降低组织的灵活性？ 6.1.2 计划与决策 决策与计划既相互区别，又相互联系 1.决策是计划的前提，计划是决策的延续 2.决策与计划相互渗透 决策时对决策方案的分析与评价基于方案计 划，计划细化决策内容 计划检查与修订决策 决策可否落实 计划工作原理（1） 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 计划工作原理（2） 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未