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第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （三） 波士顿矩阵的运用 1. 发展 发展战略以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。问题业务要想尽快成为明星业务要对其增加资金投入。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （三） 波士顿矩阵的运用 2. 保持 保持战略是指投资维持现状，其目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的现金牛业务可以采用保持战略，促使其产生更多收益。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （三） 波士顿矩阵的运用 3. 收割 收割战略主要是为了获得短期收益，其目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务应视具体情况采取收割战略。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （三） 波士顿矩阵的运用 4. 放弃 放弃战略的目标在于清理和撤销某些业务，以减轻企业的负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。放弃战略适用于无利可图的瘦狗业务和问题业务。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （四） 波士顿矩阵的局限性 （1） 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （四） 波士顿矩阵的局限性 （2） 波士顿矩阵过于简化。它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；两个坐标各自的划分都只有两个区域，过于简化。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （四） 波士顿矩阵的局限性 （3） 波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，即企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下，这种假设可能是不成立或不全面的。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （四） 波士顿矩阵的局限性 （4） 把资金作为企业的主要资源有失偏颇。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅有现金，还有技术、时间和人员的创造力。 第三节　产品层面分析 一、 波士顿矩阵 （四） 波士顿矩阵的局限性 （5） 波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。正确地应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革。 第三节　产品层面分析 二、 通用矩阵 1. 通用矩阵的基本原理 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。 第三节　产品层面分析 二、 通用矩阵 2. 通用矩阵的局限性 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也有其自身的不足。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ⑤ 可扩展。核心能力可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ① 企业功能分析。考察企业功能是识别企业的核心竞争力常用的方法。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ② 企业资源分析。分析实物资源比较容易，如分析企业所处的区域、生产设备及机器的质量等，而像分析商标或商誉这类无形资源则比较困难。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ③ 过程系统分析。过程涉及企业多种活动，从而形成过程系统。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 （3） 核心能力与SWOT中的优势有本质上的区别。在SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，这种优势也没有战略价值。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 3. 核心能力的培育与保护 核心能力的培育应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，再弥补差距。 第二节　企业层面分析 二、 企业能力分析 （二） 企业的核心能力 3. 核心能力的培育与保护 （1） 建立自身内在的核心能力。 （2） 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。 （3） 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 第二节　企业层面分析 三、 SWOT分析 1. SWOT分析的典型模式 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、