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TPE：化繁为简的管理魔方 2014-10-22作者：霍健 周惠平 话题：励志成长，知识管理 当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业集团时，企业的组织会变得越来越复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、公司业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和公司的语言上。一个公司变得复杂而难以管理的典型特征就是公司的战略往往很难用一句话说清楚，而公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是一个词，但包含不同的含义。这种现象必然增加企业有效管控的难度，从而使企业难以实现预定的战略目标，进而使企业遭遇到严重危机，甚至崩溃。当组织增长且复杂到传统的管理工具无法管理之时，我们迫切需要一种全新的管理框架，能够像庖丁解牛一样从企业的发展目标和战略出发，深入企业管理的各个环节和各个层级，复制或者接近复制式地实现组织有效管理的目标。同时，也能够根据企业战略发展需要，对相关业务活动和行为进行边界限定，从而最大限度地扼杀那些危害企业发展的隐患，避免悲剧发生。TPE（Toward Performance Excellence，追求卓越绩效）模式就是一种以简化复杂管理、提高企业绩效为目标的管理工具。TPE管理框架TPE管理框架的核心思想是将企业的战略、运营和组织在企业的各个层级间（集团、业务线、业务单元和职能部门）实现完整、一致、综合的协同整合。图1是TPE管理框架的鸟瞰式总览图。展示了TPE的主要管理框架，该框架尝试将企业的战略、运营与组织进行无缝隙的协同，并在企业组织的各个层面进行贯彻。针对TPE管理框架，首先需要在集团层面从图1的左侧逐步实施到右侧，理清组织的愿景、使命、战略之后明确在企业中具体执行战略的主要运营要素和驱动力，然后自上而下，在企业的每个层级间分解执行，包括从集团到业务线、再从业务单元到职能部门等，做到企业层级的上下协同。四步实施TPE第一步 规划管理框架一个良好的管理框架，应该能够将企业管理的各个部分全盘考虑在内，包括企业的愿景、使命和战略，执行战略和实现绩效的主要运营要素（TPE称之为“六大驱动力”：业务组合、市场营销、组织、运营、企业声誉和财务），将各运营要素粘合在一起的组织沟通与知识管理、审计与控制、创新与改进、计划目标和关键绩效指标等。在设计与规划组织的管理框架时，首先应确定企业的愿景、使命和战略，以及整体的管理目标。以此为基础确定六大驱动力各自的战略性优先目标，同时还要明确六大驱动力之间的相互关系和内在联系，以及他们与战略之间的关系（如图2所示）。此外，每个优先目标都需要考虑人力资源的匹配，必须落实具体责任。例如企业领导层负责选择并制定管理框架，其他部门管理者或业务部门负责人则负责实施管理框架并确保框架行之有效。需要指出的是，良好管理框架的目标应该是企业整体的绩效，不是某一个或几个管理部门的绩效。此外，管理框架不仅要考虑实现良好绩效，也要考虑绩效的实现是否合规、是否合乎企业道德等。第二步 管理六大驱动力在结合自身实际情况规划出自己的管理框架之后，企业需要从战略目标出发， 将之逐级分解到六大驱动力，并逐一按照规划管理框架时的原则来管理。对于企业战略形成过程和战略实施的最重要的一个方面就是如何实现企业增长，这就涉及企业组织的业务组合了。业务组合驱动力在业务组合领域，管理者需要关注的主要问题有：企业业绩增长是进行内生增长还是外延式增长、业务组合管理、合作伙伴管理等。任何企业都需要谋求增长，但是企业的增长必须与其自身的愿景和使命一致。比如，丹麦玩具生产商乐高集团，对自身的使命定位是为全世界的儿童（包括部分成年人）生产有教育意义的玩具。一直以来，乐高集团的增长都是通过增加新的产品线或者进入新的市场区域来实现。但是在2000年，当时的乐高集团领导层决定开始进入新的产品领域，包括电影和视频录制。虽然这些决定是为了实现集团的业绩增长，但是却背离其自身的使命定位。如此扩张的结果是乐高出现了该企业史上的第一次运营亏损。为了扭转局面，乐高被迫关停了冒然进入的非核心领域，聚焦到自身传统的核心业务。几年之后，乐高集团又恢复了盈利状态。因此，在管理框架中，考虑业务组合时，需要从组织自身的核心业务和能力出发，利用这些核心能力，在外围寻求增长。企业现有的核心业务，包括企业现有的市场、业务线、产品、分销渠道和客户等。新的增长点应该立足于这些核心能力和优势。在前述乐高的例子中可以看出，乐高的优势在于其特定的产品（主要为玩具）和特定的客户群（主要为儿童）。当乐高需要寻求新的增长点，需要从其玩具产品和儿童客户出发，进行衍生扩展。电视和视频这种产品与玩具类产品差异性太大，因此不在乐高的核心能力扩展范围之内。相反，如果将其产品线扩展到儿童游戏领域，则与现有产品和客户产生了直接联系，儿童客户在享受