aecom建筑设计公司经营模式.docxVIP

AECOM的经营模式在国际化发展过程中，通过收纳、兼并、重组的方式进行快速扩张，是AECOM所采取的一种曲线入境的有效策略。AECOM时收购对象的选择时，要求收纳对象有国际化理念、国际化视野、国际化团队，要有非常健康的财务历史。而且能够与AECOM原有的业务形成互补或协同。?业务互补、资源整合是其成功的秘诀所在。面对中国特有的“资质门槛”，与并购类似的参股设计院或建立战略合作协议的模式也被AECOM应用在中建、港湾和路桥等中国著名的大型建筑企业之中，再加上其灵活的模块式经营的管理模式大大提高了AECOM的产能，目前该跨国巨头在中国的业务也如日中天。并购筑就帝国版图AECOM的扩张逻辑：与其从竞争对手手中把市场夺过来，不如将竞争对手变成自己的一部分，然后通过运作各有所长的品牌，构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。? 2005年12月2号，AECOM并购了有着60多年历史的设计和景观规划公司—易道（EDAW），合并后的EDAW继续沿用其公司原名，作为AECOM 旗下的运营公司开展业务。 除了AECOM统一对外进行大规模收购，其旗下的运营公司也同样善于执行收购扩张的战略。2006年9月，基于“当下亚洲拥有对城市设计和规划业务的广阔市场，合并后将整合双方资源、提升双方业务实力”的初衷，已被AECOM收编10个月的易道成功与都市规划顾问有限公司（简称“CPC”）成功合并，而总部设在香港的CPC也通过与易道公司的结合而融入了AECOM。通过并购深入中国? AECOM进入亚洲工程咨询市场秉承其一贯的发展策略—寻找并收购一家在这个市场拥有足够资源的同行业公司。2000年，AECOM看中了总部在英国、在香港拥有良好政府关系以及大量施工经验的茂盛集团，并成功与其合并，从而补全了全球市场中的亚洲拼图。 AECOM集团则以香港为跳板，把目光转向了广阔的中国内地市场，并很快在内地市场开始同时运作AECOM茂盛、AECOM易道、AECOM安社三个品牌，而主打品牌则是AECOM茂盛。AECOM对深圳城脉建筑设计有限公司的收购，是外资设计企业首次收购中国的甲级理筑设计企业。打破了之前国际设计机构必须挂名国内机构的合作模式。 通过上述的几次收购，AECOM拥有了一家甲级建筑设计企业以及茂盛、易道、安社、DMJM等涉及工程,景观、环保等领域的几家设计公司，就在中国的建筑设计市场有了非常丰富的参与层面。 收购之后，从组织结构上，AECOM对旗下的各个公司进行了大力整合，例如，AECOM中国区的建筑业务板块就由原AECOM/DMJM上海办公室、原城脉上海分公司、原都林上海分公司三个部分重组而成，原城脉总裁担任了AECOM中国区建筑设计董事、总经理。同时，从管理体系上，AECOM将其成熟的管理系统应用于各个公司。从业务营运、成本核算(实行项目成本核算制》、合同管理、风险管理、人力资派、信息化《使用了设计行业国际最先进的设备}、知识产权等方面进行规范化管理，力求用国际化标准来提升和加强公司管理，从而能够达到国际营运品牌的要求。AECOM非常注重国际化+本土化的有机结合，一方面引进国际上成熟的技术资本和管理体系，另外一方面，又选择本土的优秀合作伙伴，借助原有的基础快速发展。这构成了AECOM独恃的竞争优势。 令AECOM茂盛得以迅速发展的核心竞争力，还有其模块式经营的管理模式。 在国际市场上，AECOM一般会为业主提供贯穿项目整个周期的咨询：设计与工程技术方案-施工管理-运营与维护服务。?AECOM的取胜之道是业主可以根据自己的需要，从全套服务中随意选择自己想要的一个或者几个环节。如此一来，AECOM既能够根据业主要求的不同而随意组合服务的内容，也可以单独做工程咨询，还可以同时提供咨询设计服务。如果项目需要，AECOM还可以完成咨询、设计、施工管理一体的交钥匙工程。?能做到此的重要前提是AECOM以事业部的形式对公司进行划分和管理。在公司内部，AECOM划分出结构部、建筑工程部、机电部以及项目管理部四个部门，管理层根据具体项目的特点从四个部门中选择一名员工作为项目经理，被选出的项目经理负责从不同部门挑选成员组成项目部，通过指导AECOM茂盛的驻地工程师完成项目。项目结束后，专为其存在的项目部也随即解散，各项目部成员回到原来的部门。 ?在这种管理模式下，项目部人员和规模由具体项目决定，不会出现人浮于事的情况，每名员工可以同时服务于两个或者更多的项目，其最主要的优势在于可以最大限度的提高产能、降低成本。而且，员工们在接受项目经理管理的同时，也受部门负责人的领导，这无疑对公司的集中管理、调配资源有很大好处。 此外，AECOM抓住可持续发展的机遇.率先研发了可持续系统整合模型(SSIM)，可以定量评估多个可持续发展指标的成本效益,包括水、能源、绿色建筑、经济学、交通、