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TS16949推行感触 ? 回忆推行TS16949体系的历程，仍不免让人有一番感触。? ? 12年初因工作上的变动，?质量管理部的各项工作基本转交我负责全面展开，但接过这一轮接力棒时，也深感到工作的难度所在：公司已建立TS16949体系并运行多年，虽说具有一定的成效，但如何以当前质量管理部的基础和能力，带领团队把TS16949 体系的运行持续展开推进，并在原有的基础上进行工作的不断完善与业绩的不断提升，并不那么容易。? ? 为什么呢？? ? 质管部属于非常规编制，总共13人，下辖一个检验组，属于大专生的仅2人，年龄层次的差距却在8-30岁之间，有些人连报表都不会填写。因工作的因素，质管部大部分人员都是在本厂内选取的具备一定操作经验的一线员工。年纪的差异，文化背景的差异，工作经验的差别，以往旧习的沿袭等问题，造成每个人理解力、认知度不一样，以至于部分人不知道体系是啥意思，这让整个部门的办事效力显得相对低下。? ? 对一个新人来说，体系推动的首要问题不是马上实施以往既定的相关条文，而是解决如何把团队团结在一个核心周围，并能正常的展开本部门工作，逐步提升工作的效力，最终达成其他部门，乃至公司的认可。? ? 经过分析，我找到了总经理进行谈话，并提出了自己的方案，第一步是优化组合本部门的岗位职责以及相关岗位的人员，以达到岗位与人员配置逐步达到合理的状态的目的；第二步是进行针对性持续培训（如本公司的程序文件，质量管理之QC七大手法等），以达到逐步提升本部门员工工作能力的目的；第三部是同步展开相关推行计划以便观察工作展开的效果，计划推行第一轮为期一年。? ? 体系在实际的操作过程，讲求的是文件的有效性、实施的一致性，过程运行的符合性，在此框架内，解决上述问题既是首要问题的解决，也是基于公司内实际状况对于体系的维护与完善。也由于体系的工作是一项系统性的工作，基于本部门的系统认知、操作力的提升，才能主导（带动）其他部门进入到体系的持续展开活动中来，并促进公司的发展。在这一点上，先阐明了对于自身的认知，又对后续工作的走向定位做出了描述，最终得到了公司领导的认同与支持。? ? 但总是说得容易做起来难。? ? 第一、对于文件支持，质管部内部的文件，由于长时间缺少系统性的整理，电子文件与纸质文档都显得比较杂乱，而且文件的有效性与一致性不能得到保障。? ? 这对我来说并不是太难的问题的问题，新的职责规定中，统计文员增加了整理文档的职责，检验组长基于对工作的熟知，必须参与整理，并做好监督，具体方法为：按发布日期及受控时限淘汰旧文件，合并新文件，按体系涉及的约25个导向过程中关于质管部事项的（如监事和测量装置、检验和试验、纠正预防措施、客户反馈。。。等）进行系统分类，以便于查找。? ? 第二、公司以往只是举办过较系统性的培训，但对于实战型的培训并不多，特别是对于相关工具的运用，基本上处于空白状态，对现有员工进行培训，基本没有现有资料可以利用；? ? 这对我来说，是个挑战，因为此前只是接受相关的培训，对部门员工进行培训还是第一次，而且又没有相关资料。? ? 程序文件也是体系实施的纲领性文件，要确保体系的顺利推行，每位员工必须首先理解这一文件，但针对员工在处理质量问题的方式方法上通常出现找不对部门找不对人上，还只能安排由《不合格品处理》的程序开始，进行逆向培训；? ? 资料的编制也不简单，既要针对每位员工进行培训，也要针对重点缺失点进行培训，柏拉图则是在质量管理中运用较为广泛的一种工具，特别是对于品质问题的系统性解决，具有问题重点易识别，便于制定措施的特性，我深入现场进行质量问题调查，并汇总数据进行柏拉图的编制，最后编制成文档下发到每个成员进行讲解培训。? ? 第三、也是关键的一点，对于人员的调整，有些人基本是不服从安排的，而且出于合理性，真正鉴别一个员工的能力并非在短时间之内可以完成。? ? 对于这一点，是比较棘手的，因为部分人员基本上是“元老级”，即便工作技能不突出，安排起来也很是不便。对此，依据每个人的当前状态及能力，我进行了技能状态评定的建立，并按此进行工作的调整，虽说刚开始不顺利，但做到了公正与合理，也就逐步没人提出异议了。? ? 12年底工作上有了变动，不再主持质管部的工作。但针对对这三个项目的展开，既按原有计划逐步推行，也在实施过程相互穿插。通过近一年时间的努力推行，虽说没有能让公司的整体面貌发生改变，但对于质管部杂乱无章的面貌产生了根本性的改变，部门人员的品质管控能力得到了提升，公司内各部门协同解决问题的效率得到强化，效力也得到明显提升。? ? 最近一次是12年11月份的TS换证审核，依据我司的实际情况编制外审实施计划，并召集各部门进行会议商定具体迎接审核的实施步骤。经过了近一年的调整、培训与具体方案实施，在