建设工程项目6管理的探索与实践.pptVIP

◎物资采购以及系统优化－通过对比技术性能，给业主提供多种选择，使业主和公司共同受益 种类 擦窗机 空调机组 石材 原设计的物资 进口 进口，无加湿功能 进口 替代物资 国产 国产，增加加湿 进口荒料，国内加工 数量 2台 90台 10000平米 结果 业主收益800万元 业主收益800万元，公司100万 业主收益200万元，公司收益50万元 具体部门 组织协调 LG项目总承包 深化 设计 物资 采购 加工运输 安装劳务 专业分包 常规项目总承包 深化 设计 专业分包 组织 协调 物资 采购 加工运输 安装劳务 总包概念的变化 ◎从项目施工开始，经理部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制项目成本控制模型并动态调整 ◎在实施过程中，以此模型为指导性文件，具体分析每一项实施成本，随时给项目经理提供成本现状及控制对策 ◎公司对项目成本实行一票否决，项目对每个分项都进行成本评估考核，如有突破就必须详细分析原因并予以及时调整 ◎根据实际实施成本与原投标价格的对比，为项目下一步的投标提供经验数据 ◎成本实施良好，处于受控状态之中 年度\贷款 2002年度 2003年度 2004年度 计划贷款额度 2500万元 7000万元 11700万元 实际贷款额度 2500万元 5000万元 5400万元 ◎从项目开工开始，经理部编制了全程的资金流量计划，分析每月的资金流入流出差额，会同公司组织贷款，并随现场实际进度，每半年调整 ◎加强项目资金控制，尽最大可能降低项目在公司的贷款额度 控制贷款的主要手段，主要是通过开源节流来实现： 开源－－加大工程款回收力度，保证按期回收到位，同时保证设计变更洽商同期确认同期回收。 节流－－根据形象进度和资金计划，严格控制付款时间和额度，保证资金流动的及时有效性，减低贷款的额度。 项目 合同额 玻璃及型材 4300万元 部分机电设备 1320万元 弱电工程 450万元 架空地板 2200万元 机械停车位 1100万元 玻璃旋转门 470万元 合计 9840万元 ◎项目通过自身的努力，充分展示了公司及项目管理的能力，获得了业主的信任，创造了良好的二次营销环境，为成功的再经营打下基础，已经取得良好的效果 ◎进度管理摒弃了传统意义上的进度控制，公司并不强调“提前完成”，而是按照每一步计划，在正点到达上做文章。 ◎项目坚持进度与成本的对比评估，一般来说，每次需要提交几个形象进度横道图（进度计划），凡是形象进度没有通过经济性评估的，一概不予通过，进行修改。例如冬季施工的进程安排就要考虑费用上的合理性，非关键线路的开支尽量避免 ◎项目每一次进度计划确认后，都要进行相应的资金计划调整 通过加强深化设计管理，项目取得了良好的经济效益 深化设计内容 深化设计效果 深化设计收益 钢结构 减少用钢量900吨 360万元 玻璃幕墙 减少型材用量150吨 490万元 玻璃 减少1500平米 120万元 架空地板 细化节点，要求厂家严格按照现场尺寸加工，减少加工面积2000平米 50万元 铝板幕墙 由单元式改为框架式 100万元 合计 1120万元 例如，常规的做法，玻璃慕墙、裙房的石材幕墙一般都是专业大包，项目采用了劳务分包方式后，预计同比节余估计在10％左右。 整个工程的不同阶段，都有相应的利益收入点，这就是工程的价值链。 设计阶段 采购阶段 实施阶段 通过系统优化、材料选型，保证理论上的最佳效果 通过公司物资主材的集中采购，将专业公司的材料采购收益留在总包 大幅度降低分包的管理取费，保证公司的收益 改变分包管理方式，大量培养了基层的管理人员 一般采用大包形式的项目，管理人员仅仅实施进度、质量的监控，对物资、技术以及成本控制参与不深，而项目的分包管理模式，要求管理人员全方位参与过程管理，提高了管理人员较为全面的业务能力。 由于项目的合同模式是完全的总承包，经济效益伴随着巨大的风险，在原图纸基础上优化设计取得的效益属于总包，同样，物资采购的市场风险也由总包承担。例如，03~04年包括以钢材为主的金属物资的大幅度涨价，完全超过了合理的市场波动范围，严重影响了项目在物资方面的预期收益。 竣工后期，收尾工作主要有：机电冬季调试、竣工资料整理和移交、技术总结和创优以及工程保修等四大部分。对此项目工作重点已经从施工为主转变为以服务为主，随着项目人力资源的调整，项目紧急调整了组织机构和人员职能，以便顺利对接业主、物业、质量监督站、城建档案馆等相关机构。 必须在工程后期进行的工作 竣工资料整理 商务结算 机电后期调试 技术总结 工程创优 保驾维修 工程验收移交 机构调整 竣工资料移交组 技术总结创优组 工程保修组 工程结算组 职能调整 质量监督站、档案馆、公