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安利高效的供应链物流管理策略 安利是一家以日化用品为主的大型跨国直销企业。日用品在中国面临的几大问题就是销售地域广阔，网点分布零散，市场变化快，有效管理物流运作成了每家企业面临的困难。 物流配送是现代企业，特别是生产销售型企业运作的重要组成部分，高效率、低成本的物流配送是有效配合企业实施市场营销战略的重要手段之一。它就好比是战场上的后勤补给线，一个现代企业的成功，离不开卓越的物流储运系统。在制造业中，物流并不直接产生利润，但是好的物流储运系统可以使企业供应链的各个环节简单化、合理化，从而缩短客户从下订单到接到货物的时间，使企业价值链发挥最大的效益。这不仅提升了客户服务水平，提高了顾客满意度，而且也降低了产品的营销成本，提升了企业的盈利能力。　　有效率的物流部门日化用品行业在中国面临的一大难题是销售地域广阔，网点分布零散，各地的物流设施水平参差不齐，而市场的变化又比较快，有效管理物流运作成了每家企业面临的困难。安利公司在广州建立了4万平方米的物流基地，仓库用地1.6万平方米，相当于5个足球场的大小，绿化面积1.6万平方米，达到40％，是一座花园一样的物流中心，拥有12287个立体货架位，其中有1666个全年保持在22～24摄氏度的恒温储存架位，供存放营养保健食品及美容化妆品，仓库可同时供8辆40英尺的货柜车泊位装卸货。为了配合全国性的营销战略，安利在广州、成都、重庆、武汉、昆明、长沙、南昌、贵阳、柳州、上海、济南、郑州、北京、哈尔滨、沈阳、西安、乌鲁木齐、杭州、太原等19个城市设立了22个外仓，对店铺实施就近配货与补货。2010年全国盘点差异率为0.00007%，总运输里程1千万公里，大大超前于全国物流业的平均水平。　　目前，安利公司在国内拥有四条主要产品生产线，可生产140多种产品，再加上其它辅销品等，总产品项目达389项。如此众多的产品要实现准确存放和进出，没有一个先进的多功能物流中心是不行的。物流中心投入使用后，将能最大效率地保证安利公司的库存补货、运输配送、店铺营运等功能的高速运转。同时，安利全国店铺的营运指挥中心——全国店铺营运部也设在物流中心内。这样，安利物流中心又成为全国储运与店铺营运工作的指挥中心。 安利公司物流中心按照产品类型，将库仓区分为干货仓库区、恒温仓库区和危险品仓库区等几种类型，分别存放不同的产品。干货仓库区存放家居护理和个人护理系列产品，以及印刷和音像制品；恒温仓库区专门存放营养保健食品和美容化妆品；危险品库区专门存放压缩气体及含酒精成分的货品。根据市场需要，安利在广州的物流中心必须存放近12000卡板货物。 安利的物流管理分为几大部分，广州物流中心是核心部分，控制仓储、运输、库存系统，广州以外借助第三方物流。多年来安利能与供应商保持长期稳定的和谐共赢关系，源于安利始终把第三方当作“伙伴”。正是源于这种伙伴关系安利帮助第三方物流公司提升竞争力和技术，力求第三方和安利共同进步。不断地去完善跟第三方物流外仓设备，提供安利的电脑系统安装在第三方物流中心里面形成有效数据对接。为外仓提供先进的信息系统和设备，提高第三方物流商运作水平。 全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配 指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第 三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三 方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。仓库半租半建 从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。 首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很 多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用” 哲学。新物流中心占地面积达 40000 平方米，是原来仓库的 4 倍，而建筑面积达 16000 平方 米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千 万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负 责内部的设施投入。只用了 1 年时间，投入 1500 万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先 进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。 其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在