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全流程TPM库存控制策略 【课程背景】 当今微利时间，企业库存资金占营运资金的50%以上，随著产品生命周期越来越短，技术转化为产品的周期越来越快，库存给企业带来越来越大的困扰。管理大师德鲁克说，库存将是企业第三方利润源。降低库存带动资金周转率提高是企业提高竞争力有效途径，而追求库存水平与客户满意度的平衡成为企业战略议题。现在，如果您有以下困惑，课程将助您找到答案。 客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存水准？ 为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是缺料？ 为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？ 为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？ 如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？ 面临日趋严重的供应链的供应需求波动,如何有效进行库存控制? 大量成品库存减少了应收账款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付账款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？ 设备在役，采购不到零配件，设备生命周期终结，库存大量MRO…… 【课程收益】 领悟岗位价值，明确库存之财务价值 建立与企业供应链管理战略匹配的库存战略 不同企业、不同产品、不同物料、不同周期的分而治之思想 明确MRP的优缺点，选择合适系统支持 学习如何有效的设置经济订购批量、订购策略选择、安全库存设定 分析采购到销售环节库存原因及解决方案，建立系统控制思想及管理组织 学习供应链管理模式下，跨部门、跨企业协同合作库存控制模式 【培训对象】 PMC部/物流部/物控部/采购部/资材部/仓储部/计划部门/研发 等相关丛业人员(有ＥＸＣＥＬ　应用熟练，懂数据分析学员更好) 【知识体系】 【培训大纲】 第一部分：库存控制之于供应链价值 案例：李宁 长虹 美斯特邦威 晋江系　凡客 库存之痛 库存与现金流 （数据模拟案例演示） 库存认识的五大误区 链接功能 图示 越高越少的模拟分析 遮羞布 库存之大原因分析（主观 客观） 为何是全流程库存管理 库存本质：物性分析 以过日子的态度就能做好库存控制 库存成本分析 库存管控考核KPI 第二部分：高效库存之基石 企业战略/供应链战略/采购战略/库存战略 工具：费舍尔矩阵 讨论：五种吃钣模式对生产策略库存策略的影响 案例：DELL与联想库存策略异同 信息系统与库存控制 ERP与JIT系统应用区别 MRO、物料、成品生命周期PLC分析 案例：TCL 中国移动 工具：浴盆曲线 计划预测真的那么重要吗 预测四大特点 预测原理(ERP逻辑图) 计划的五个层次 “啤酒游戏“见证SC中长鞭效应 长鞭效应带来的影响 影响预测精度因素与误区 预测考虑的因素 方法论：预测常用三种方法 预测流程 提升预测三步曲与策略 预测精度提高策略（快速响应 大数定律 定位分类 趋势分析 源分析） 案例：青啤、庄臣公司利用SOP提高预测精度 仓储管理乃一切之基础 仓库类别与库龄指标 保证账务一致（案例：捷普贴片退庫管理） 维护仓库安全 保证账物处理及时与单据完整性 呆旧废残形成处理机制 第三部分：原材料库存原因分析及应对 小组讨论：导致原料库存原因（建议工具：小组头脑风暴 鱼骨图） 第一讲：从物料本身入手实现库存降低 标准化 （案例：春秋航空 KFC 苹果） 解决方案：研发早期参与EPI 、供应商早期参与ESI （案例：三盛） 解决方案：成立物料标准化小组 （案例：北京神华） BOM与ECN管理 （案例：稳泰电声） 优化设计 （案例：QFD技术） 案例：保凌影像，稳态电声，北京神华物资 第二讲：强化供应商管理实现库存降低 压缩采购前置期降低库存 LT与库存关系何在 讨论：采购LT时间被哪些活动消耗 LT压缩的策略 案例：星光饰品与FTT的流程优化降低库存 提升交付柔性降低库存 案例模拟：交付不准导致库存增加 事后方案：TOC 预防方案：加强供方管理、合同约束、运输方式、跟催 思考：提前交货是不是最优选择呢？ 减少采购SKU 降低库存 供应商折扣的误区 练习：你会选择供应商的折扣方案吗？ 案例：五常大米包装策略 提升供应商质量减少库存 解决方案：事前预防 事中控制 事后检测 故事：扁鹊与魏文王 案例：迈瑞医疗供应商质量管理最佳实践 供应链网络布局影响库存 网络布局与库存关系 案例：丰田与奔驰 利用3PL JIT VMI优化库存 案例：业际光电与富森供应链 案例：东芝泰格 理光科技 第三讲：提升采购管理实现库存降低 解决方案：正确使用订购策略 案例回顾：龙飞大排档是所有物料都是快速响应吗？ 练 习：EOQ的计算与定期定购与定量订购 工　　具：安全库存量计算 解决方案：