第三章采购供应链管理.ppt

* 2、定价管理流程 定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四部分内容。 图3-10 定价管理流程（P.65） 定价管理中最后需要确定供应商、产品价格和供货数量（比质比价）。 * 3、订货管理流程 订货管理主要包括采购计划管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购成本分析等。 采购员在制定采购计划时需要考虑以下方面的问题： （1）产品的现有库存及安全库存； （2）在途产品； （3）批量法则（经济批量）； （4）物料供货周期和供应商供货周期； （5）采购小组（或委员会）确定的供应商、价格及供货比例（数量）。　 * 第四节 企业采购供应的运作技巧（自学） 1、质量鉴定 通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： （1）市场上商品的等级； （2）品牌； （3）商业上常用的标准； （4）物理或化学的规格； （5）性能的规格； （6）工程图； （7）样品（卖方或买方）； （8）以上的组合。 * 2、物品包装 包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。 3、合理的价格 采购人员应事先调查市场价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。 * 4、确定订购量 5、 折扣（让利）（数量折扣、现款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣等） 6、付款天数（帐期） 7、缩短交货期 （愈短愈好） 8、送货作业 9、退换货 10、广告赞助 11、进货奖励 12、与供应商的合作 * 谁来终结进场费模式？ * 课后参阅课本P.341-346案例：杭州德昌隆IT服务的采购与供应流程管理。 * 施乐整合供应系统优化流程 一、企业瓶颈 施乐在全球复印机市场上一直以老大地位自居。1989 年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准 比较和评估，评估结果向施乐的高层管理人员揭示了施乐与 领先公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉 淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多 的资金支持。 从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料 与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任， 主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。 * 　　二、突破方法 　 为了解决现有问题，施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：一是小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。二是小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 * 　　三、实施步骤 　　1．创立一个远景目标，统一理解和认识：即供应链的一 体化整合能为公司创造新的竞争力优势。 　　2．最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成 本等方面成为最优秀的公司之一。 　　3．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的 绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方 面的具体目标。 　　4．新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化 后才在整个公司内大范围地实施。 　　5．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指 标将会被统一。 　　6．实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司 的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。 * 　　四、变革目标 　　施乐绩效优化计划的总体目标野心勃勃，即将取得100%的 顾客满意度，压缩近一半的存货——近10亿美元的节省！并节 省3～4亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平 的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会 改变公司的文化、绩效指标、奖惩体系、公司的内部关系和整 个公司的行为方式。 　　整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中取得的成 就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他 分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内 部的物流运作，物流与资产管理小组可以开