ch4 管理者及其素质.pptxVIP

上讲回顾：有效管理及其过程管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要讲求效率，又要讲求效益。其中效益是第一位的。管理是由计划、组织、领导、控制、创新等职能所组成的一个系统过程，抓管理应该从瓶颈环节着手，以系统观来构建平台，才能取得好效果。管理学是一门综合性很强的科学，在管理实践中需要我们确立具体问题具体分析、目标导向兼容并蓄、责任在我从我做起、团队至上精诚合作、知难而上尽力而行的基本思维方式。小组讨论：学习小组运作过程中可能出现哪些问题，怎样才能防止这些问题的出现？第四讲 管理者及其素质　有句谚语：“要走得快，就一个人走；要走的远，就要一起走。”管理者的概念管理者的分类及其职责管理者的素质要求科技人员管理素质的培养　一、管理者的概念组织是通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工就是操作者和管理者的分离。管理者履行管理职能，操作者具体执行。操作者：是在组织中直接从事具体业务的人。主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务，并对自己所从事的工作结果负责。??管理者：是组织中履行管理职能，指挥他人完成具体任务，并对组织目标实现程度最终负责的人。如何判断一个人是不是管理者？管理者由组织正式任命、有头衔；管理者从事管理工作，履行管理职能；管理者拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作（有特权和额外责任）。 管理者是在组织中履行管理职能，指挥他人完成具体任务并对此负责的人。一个组织中从事管理工作的人是不是管理者？科技人员：指掌握一种以上专业技术的人。科技人员的特征：较高的个人素质；较强的自我实现愿望；较强的自主工作意识；较高的工作流动频率。管理者与科技人员的区别：不同的能力需要不同的关系需要不同的权力需要德鲁克《卓有成效的管理者》管理者就是贡献价值！“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理者的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”德鲁克《卓有成效的管理者》管理者就是做承诺！承诺目标（回答做什么和做到何种程度的问题）承诺措施（回答如何做的问题）承诺合作（回答与谁做的问题，即善于利用资源）德鲁克《卓有成效的管理者》如何让管理者卓有成效？卓有成效是可以学会的。传统管理者特点：时间属于别人，被迫忙于“日常”运作；身在组织中（屁股决定脑袋），受到组织的局限，缺乏系统观和全局观；没有接班人（喜欢高薪从外部聘人才，而不重视培养接班人）。有效管理者特点：时间管理（善于管理时间，知道要事第一）；系统思考；培养接班人，善于利用人的长处。人际关系方面信息传递方面决策活动方面形象代言人领导者组织发言人信息监督者企业家资源分配者矛盾排除者谈判者联络员信息传递者管理者在组织中的角色内外协调外部协调内部协调 高层管理者中层管理者基层管理者业务财务人事行政技术其他二、管理者的分类及职责一个组织中通常存在着多个管理者。他们在一个组织中具体做什么，取决于其在组织中的定位。不同层次管理者的职责管理者的基本职责是：在给定条件下求解。高层管理者 对组织负全责。主要侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者　承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者　主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 高层是领子，中层是纽扣，基层是袖口，广大员工是面料。 在实际工作中，造成管理混乱的一个主要原因是管理者的角色错位。常见的错位表现：高层：事必躬亲，越级指挥中层：上传下达基层：只管贯彻落实，不管最终结果当高层管理者看到某个基层员工工作不当时，该怎么办？当中基层管理者认为上级的指示不正确时，该怎么办？威廉?安肯三世（美）《别让猴子跳回背上》作者把问题、责任比作猴子，每只猴子都有两边人马介入，一是问题的解决者，另一个是上级指导者。组织中每一个角色都应严守自己的职责，既不能推卸责任，也不能千斤重担一人挑。责任的猴子理论 在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！” 财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”　“哦，原来如此呀！”　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。现实中，企业在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题