德国医院的全面质量管5理.docxVIP

?1026 ?CHIN ESE NU RSIN G RESEARCH 　J une ,2004 Vo1. 18 No. 6A?国外护理介绍?德国医院的全面质量管理夏佳芬　2003 年 3 月 —2003 年 9 月我有幸赴德国亚琛的 Bet hlehem医院进行为期半年的护理管理进修学习 。德国的医院自 4 年前开始试行新型的全面质量管理模式 ( TQM) ,Bet hlehem 医院是德国最早申请加入全面质量管理的试点医院之一 。进修期间 ,本人对德方医院实行的全面质量管理模式感受颇深 。现将管理模式及特点介绍如下 。1 　精简高效的管理组织机构1. 1 　专职的质量管理人员 ( 以下简称质量管理员) 　根据医院的规模 ,全院配备 1 名～2 名专职质量管理员 。质量管理员由医疗或护理专业毕业 、 有一定的临床工作经验 、 志于从事质量管理工作并经专门的质量管理知识培训的人员担任 。他们深信 ,质量管理必须要有最高层管理者的领导和推动才可生效 ,因而他们在行政上接受院长的垂直领导 ,直接参与高层领导者质量管理的决策 。质量管理员全面负责医院各种质量的统一管理 ,包括质量策划 、 疗流程 、 疗安全 、 理管理 、 院感染管理 、 员聘用 、 程扩建等项目 。　质量管理员定时参加每周的院务会议 、每月的护士长例会及各种院内外协作会等 ,以准确 、 面地掌握各种信息 ,有的放矢地做好医院质量管理工作 。这种全院一盘棋的质量管理模式 ,在解决具体的管理问题 、 其是需多部门协同解决的问题时整体协同运作 ,避免了互相干扰 、 互推诿的现象 ,显示出其显著的高效性和可行性 。因而 ,有别于目前我国大多数医院所采用的医疗 、 理 、 醉 、 射等各部门各自为政 、 成一套的质量管理模式 。1. 2 　务实的医院质量管理委员会 　医院质量管理委员会由医院的医生主管 、 理部主管及各专科的主管医生 、 士长组成 ,职责是负责各科的计划评估 、 作标准书的核定与监控 。委员会每 4 周召开 1 次碰头会 ,对医院管理工作提出设想 ,探讨解决办法和预期效果 ; 每 2 个月～3 个月组织相关科室的全体医生 、护理骨干进行座谈 ,学习最新相关知识 ,传递新的信息 ,共同探讨在合作中存在的问题 ,协商解决的办法 。例如 : 组织产房 、产科病房及儿科监护室的工作人员共同商议剖腹产婴儿的合作抢救 、 体重儿的正确处理及相关仪器设备的更新添置等问题 ; 召集 ICU 、 醉科 、 科有关人员协商病人的监测与转送环节等工作 ,加强了医 、 、 勤等各部门的相互沟通与配合 ,集思广益 ,达成共识 。　医院质量管理委员会每年 1 次与各科工作人员一起共同修订并确认各部门的《工作标准手册》。每年底与各科回顾 、总结本年度工作 ,制定次年工作目标 、 划及具体的完成时间 、责任人和督察人等 ,并在委员会会议上审核工作结果 ,由各科负责人将工作计划完成情况 、 在的问题与不足进行汇报 。1. 3 　专门的上级质量管理部门 　医院每年都会主动邀请上级质量管理部门派人员检查工作 ,评估医院的质量管理绩效 。本人曾有幸全程参与亚琛市 2 名质控官员对 Bet hlehem 医院的检查评估 ,切身感受到其检查宗旨是帮助医院发现问题 ,传递院外的最新信息 ,为问题的圆满解决出谋划策 。2 　标准 、 学的质量管理2. 1 　自下而上制定各种目标 　各科在决定是否参加医院质量管理体系问题上 ,享有高度的自主权 。该院试行 TQM 已 4 年 ,仍有一个科室因观念不同至今未曾加入 。而成功实施 TQM 模式的科室作为试点 ,以点带面 、 序渐进地向全院推行 。入围科室的员工每年根据质检部门的框架要求 ,结合日常工作中遇到的实际问题及来自网上 、学术会议的最新知识信息 ,分析研讨 ,选择方案 ,修订科室质量管理改进目标 ,报送医院质量管理委员会审核 ,确立标准化的工作手册 。因而 ,工作目标的制定来源于科室 ,又服务于科室 ,体现了其科学性和实用性 。2. 2 　严格执行操作标准 　工作标准一经制定 ,即要求每个员工熟知内容 ,自觉按制度行事 ,真正做到质量监控人人有责 ,发现问题 ,及时纠正 。质量管理有章可循 ,规范有序 ,以内部的自检反馈为主 ,很少有院级的医疗 、护理质量抽查 ,真正体现了人是管理活动的主体 ,充分发挥了全体员工的积极性 、创造性 ,提高了管理的绩效 。3 　持续动态的质量改进3. 1 　科学的质量管理流程 　根据本部门实际情况 ,制定出行之有效的工作标准 ;加强对工作标准的宣传 、 习 ,使之深入人心 ;发动员工对照标准发现工作中存在的问题 ,积极寻找最佳解决途径 ,在实践过程中不断改进管理措施 ,使工作标准更加完善 ,更趋于合理 。同时 ,确立更高标准