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“变”中取胜——把培训经费花在刀刃上 2004-11-25 文/宋利 案例 A集团下属公司每年都会有一定培训计划和培训费的投入，一天，L部门经理找到人力资源部门要求追加培训费（费用较高的一次培训），参加一项新型的培训项目，理由是能促进部门内员工的团队精神，最终L部门经理在几次到CEO处阐述此项培训的优势后，CEO终于在培训费用支出单上签了字。同意L部门在本月参加此次培训。L部门经理将这个好消息通知了和他十分要好的G部门经理，并让他趁着这个机会也去为自己部门申请此项培训。很快，G部门的培训经费也批了下来。在第三个部门找到老板要求参加此活动时，人力资源部门应老板要求发了一个文，大致意思是以后此种费用将不再追加。 让我们就此案例进行剖析和讨论。 记得一次课上，老师就这12个字“当其需、当其时、当其位、当其愿”来剖析培训，我有同感：它讲出了培训的依据与来源。企业培训要想得到好的效果，需要考虑需求（企业的，个人的），时机，岗位和各种愿望。此案例涉及的方面较多，我仅就以下几点提出看法： 1.在每年年底培训计划制订后，在实施过程中是否能改变培训计划？如何评估新的培训项目是否符合部门需要？增加的培训项目是否符合公司此发展阶段的整体需要？ 2.培训预算制订完成后，是否还能追加较大的投入？ 3.增加的培训项目的评估是否能跟上？ 培训计划的改变是否会影响年培训整体计划的实现，需要考察这种“改变”是否符合公司整体战略的需求，或这种“改变”是否是年度培训目标实现的增值项目。A集团下属公司在培训计划制订完成后，老总就部门经理要求追加培训费用，而不是从其他培训费用中挪用，为此部门增加培训项目，这种追加是否合适呢？恐怕很多人会置疑这种方式打乱培训计划的整体实施和完成。我们需要姑且放下培训流程及其它不正规的表面现象，拨开来看到事物的本质来分析一下：培训计划和变化的关系。 计划——对以后工作的预估，在办事前拟订方案。培训计划就是制订培训下一步行动方案，以规划未来。培训计划在几种情况下才会发生变化：第一，由于公司战略方针发生调整，现有的培训计划已不符合公司战略需求和人力资源规划的需求；第二，培训计划制订本身是一个方向性的结构，需要在具体实施过程中加以完善和补充；第三，培训计划的不完善之处需要在具体实施过程中加以调整和填补，以得到本计划实现的最好效果。从以上三种情况看，这些“变化”都作为“计划”的良好补充存在着。A集团下属公司案例中，需要分析公司是否将“团队合作”列为公司此次阶段中的培训计划，如果被列为计划中，还需要考虑两个问题：培训渠道选择和培训对象选择。 当然，不是所有临时增加的培训都会对整体的培训效果带来好的结果，在培训计划制订中，“当其需、当其时、当其位、当其愿”此四个标准需要统一考虑，而不能仅仅从一个角度考虑，否则会有片面之嫌。有这样一个案例：李是某公司高级职员，进入公司以来一直表现得十分出色。每每接到任务都能按要求按时完成，并时常受到客户方的表扬。还常常主动提出建议，缩短计划周期，节约成本。但在最近发生了变化：工作绩效明显下降，并不断表示来公司很长时间了，希望能参加相应的培训。为了保障李的工作积极性，又能再提高其工作质量。部门经理认为并希望尽快安排李参加相关的业务知识培训，让李开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排李某参加了一个为期一周的关于相关业务方面的培训、研讨会。一周结束会到公司后，状况没有出现任何的改变。这样的增加是否符合公司整体的培训计划的要求和安排呢？ 当然，我们都看得出来：此公司的部门经理将培训作为对员工的福利，而非投资。培训如果被锁定在福利的层面上，导致培训的作用较为肤浅；培训作为投资层面而言，需要强调的是投入与产出，如何将不仅体现在资金的直接投入，而且也体现到员工在接受培训时所占用的生产时间是最大的间接成本上的培训成本的价值最大化，是企业需要注意的焦点，培训是否能产生效果成为关注的问题，所以，忽视培训的长期效果，与现实的培训计划和培训结果脱节的课程，不会给整个培训安排和效果，甚至培训体系带来好的结果。 所以，在培训实施中的变化需要根据公司整体培训计划的要求来实现，才会达到最大的效果。个人认为在培训计划实施过程中的变化和调整不宜超过整个培训计划体系中的10%。 A集团下属公司在培训计划和预算制订完成的实施阶段，增加了培训费用。我们已讨论过有关培训是否应该增加的问题，那么，这个培训费用的提高是否有对整个培训项目的实施有影响？ 一般企业的培训大致分为三个层次：1.公司的培训多是内部交流式的，鲜少做对外培训；2.有初步的培训计划，公司鼓励员工做培训；3.有完整的培训体系，有计划、过程指导、监控和评估。不同层次的培训方式所能达到的培训效果截然不同，同时，培