2小时品牌素养概述.pptVIP

《2小时品牌素养》 北京:机械工业出版社 邓德隆 著 张磊 读后感 定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，清楚认识自己的市场机会，然后决定我们用什么样的策略，及获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术攻防，这是一门实战的战略课程。 本书前前后后列举很多国际知名案例，运用定位的理论知识，分析企业在不同阶段的战略机会及战略错误，前事不忘后事之师，值得每一位企业经营者借鉴研究。 这是一本教科书 这是一本案例书 感悟一：品牌战略三次演变 品牌战略的演变可以划分为三个时代： 产品时代（二战前后） 泰勒科学管理 产品供不应求，企业竞争地点在工厂 形象时代（20世纪60年代） 德鲁克管理 产品供过于求，企业竞争地点在市场 定位时代（20世纪80年代） 特劳特定位 互联网时代，信息爆炸，企业竞争地点在心智 中国特殊情况，三个时代界限不明显，混乱、重要 感悟二：中国企业的七大品牌观念误区 假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求 远远不够 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将 胜出 不能埋头拉车，还要抬头看路 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量 可以促进，但占不到核心 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产 时机成熟，同一相近品类可以利用资源优势 假设五：做大规模才能增强企业竞争力 可以但不是唯一 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超 可以学习的很多，但战略方向从长远并不可取 假设七：产业的发展方向是走向融合 分化 假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求 经营企业满足顾客的需求是不够的，商业成败的关键在于击败竞争对手。竞争的本质发生了变化，他不再是一场比赛，而是成为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 例：海王银得菲VS泰诺 “快” 顺爽VS飘柔 “头发柔顺” 如果企业的活动基于一个错误的假设上，一旦假设过时或不成立，那么在这个基础上是盖不起房子的 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将  胜出 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的 核心力量 顾客只接受简单而直接的诉求，中国市场与美国的逐步演变不同，中国的市场环境不是USP、形象、定位逐步推进的，而是三个时期并存，并且迅速跨越。 例一：TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。 例二：“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。 例三：健力宝 这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产 在新领域获得竞争力这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。 在品牌竞争时代，品牌都在围绕如何抢占心智资源，如何在顾客心中建立定位而展开经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶魔一样袭来。 例一：娃哈哈 看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃哈哈的品牌竞争力其实非常脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌(非常可乐)而逃此一劫。 例二：茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌 格兰仕、小天鹅、霸王等 假设五：做大规模才能增强企业竞争力 规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。在电器行业，“进口”“国际品牌”的认知，在消费者心智中占有强势地位。 壮大规模真能增强企业竞争力吗? 例一： 长虹与海尔的多领域扩张 例二： 苹果 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法 定点赶超 中国已经没有建立三菱、通用这类企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。 从