礼记中w庸.doc

对计划书的几点认识和感悟 《礼记中庸》一书中有这样一句话：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，要想成就任何一件事，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的安排。对一个企业来说，粗犷式的经营管理方式，在市场呈现景气的时候，也许会有良好的业绩表现，在不景气或突遇变故的时候，长期积累的各种问题将使企业无法及时的做出有效回应，只得眼看着销售业绩的下滑、优秀员工的跳槽离开，有些企业会在缩小规模或重组以后能得以存活下来，而更多的是走向了灭亡，史玉柱的巨人集团、三株药业集团及三鹿奶粉都是我们耳熟能详的例证。所以在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须通过建立学习型的企业组织，来不断的寻求最佳的科学方法，来夯实自己的经营管理基础。 年度经营计划的编制与执行这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划. 真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。我在长期的在实践与调研中，发现企业在制定年度经营计划时常存在以下问题： 1、制定年度经营计划时往往是经验大于科学； 2、大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题； 3、经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低； 4、经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了； 5、往往企业制定出的目标机械地分到各区域，缺乏科学的目标分解方法。 以上几点导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路、依旧陷入“忙、盲、茫”之中难以自拔。 很多的经营管理者往往都是这样，在没有深刻理解企业经营理念、远景的状况下进行企业经营。靠着经验和感觉，进行着企业长中期经营计划制定。经营老总说3年后我们要完成10亿，而员工说，那是你老总的事，跟我没关系。老总说5年后我们要成为世界一流的企业，并且以人为根本。然而在企业经营计划中，却没有对企业人才、组织发展计划作出详实的规划；对我们认为的“世界一流”没有具体的界定，以致于员工无法清晰的理解老总想要说明的状态和目标。因此，出现老总的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，没有办法让员工认同，从而无法将老总的价值观贯彻到每一位员工，更不能让员工在每天服务客户的过程中传递经营理念，从而产生应有的生产力。 企业是以统一的经营理念为基础，将资金、人和技术有机地结合起来的活动实体。经营理念的明确，全体员工对经营理念的理解、渗透、运用和实践，是企业核心竞争力的源泉。而经营理念必须通过经营远景、长中期经营计划、年度经营计划等的制定和实践，才能“可操作化”地进行实践。经营理念是经营最高领导层强烈的意志和信念，将经营理念明文化注入企业，通过与员工就价值观、思维方式、行动方式达成共通而形成的，并通过员工将产品和服务提供给顾客的服务过程而传递给顾客创造价值。那么，什么是经营理念，如何理解经营理念的内涵，如何使经营理念不只是挂在老总的嘴上的装饰品？怎样才能让企业的经营理念落地？ 在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应越来越成为竞争优势的基础，如何迅速有效地落实企业的方针政策越来越考验企业经营者的智慧。组织能力就是企业的核心竞争力，其中从战略规划到年度计划到运营控制到绩效管理的流程是企业最基本最核心的管理流程，而年度经营计划是承上启下的关键。我们现有的管理理论不乏战略、BSC、计划、预算、绩效的各种方法和技巧，但是很少有人真正关注它们之间的联系，人们往往只是就其中某一理论而大谈特谈，却忽略了其中的关联性，无法给出贯穿整体的系统解决方案，所导致的只能是支离破碎的管理变革，头痛医头、脚痛医脚的良药猛方。企业的年度经营计划难以实现，归纳起来有以下几方面的原因： 1、目标不切合实际： 忽略企业的资源和能力，往往是指标，没有实现目标的路径和办法。