2016目标管理与绩效考核补.pptVIP

1、具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？ ” 2、有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3、切合实际的 “这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？” 4、时间性 “员工应该在什么时间完成？” 数量 产品的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 常规型： 计算机的维修 1、概述这次讨论的目的和有关信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望 2、鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 4、就行动计划和需要的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务职中，何时跟进和检查进度 2000财年第 季度计划/考核表 姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 月 日 三、易混淆的概念 1、目标和职责的区别 2、管理者职责和岗位职责的区别 3、管理过程和职责、目标的区别和举例 4、目标和行动计划的区别 1、目标和职责的区别 职责 目标 内容 应该做什么 做到什么程度 作用 岗位的职能 设定的标竿 时间 固定的，长远的 今年 清晰度 笼统的 具体的、可考核的 设定的方式 必须做的 可选择的 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率，及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升5％，达到99%…… 细化目标： 三季度时提高批合格率97％…… 2、管理者职责和岗位职责的区别 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任 2、对下属的职责：发展下属能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展 3、对组织的职能：再完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续的发展 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 管理者职责 分为两类： 一是管理者职责包含部门职责（图一） 二是管理者目标和部门目标的分开（图二） 3、管理过程和职责、目标的区别和举例 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1、他们可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。 2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，着就是行为表现的考核。 3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而设定。 管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应人员开河 4、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程 目标是目标评价的主要依据 目标有什么用？ 目标管理法 目标管理法，就是目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写来出清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义 职责表 计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的过程、预算 组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源 指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导 控制能力：设定业绩目标，检查行动过程，及时反馈，评价结果 人员发展能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导、咨询和帮助解决 自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己技能的动机，积极寻求正式和非正式的发展机会 问题分析能力：通过现状和理想状态（目标状态）的比较，找出差距、明确问题，找出解决问题的可能方法和思路 决策能力：在解决问题的备选方案中迅速地和准确地进行评估和选择 人机关系技能：在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性 沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写的技能，有效地表达想法和意愿，以影响他人或获得支持 团队合作能力：为了实现组织目标，愿意和他人一起为解决问题而合作或工作 管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革进程 工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作与他人工作的关系；对完成工作应具备的特殊的和技术性的知识 三、部门的工作