第八章战略联盟概述.ppt

分销商一体化中的问题 分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度 参与的分销商不得不依赖于其他分销商帮助它们提供优良的客户服务。 分销商担心会失去自身的技能和能力。 1 3 2 * 案例 荷兰公司Dunlop-Enerka，为全世界的采矿和制造公司供应传送带。以前，公司在遍布欧洲的经销商处设有大量库存，以此来满足维护和修理的需要。为了减少库存，公司安装了名为Dunlocomm的计算机信息系统，来监控每个经销商仓库中的库存量。 * 案例 当需要某个部件时，经销商可以通过系统来订购该部件，并安排配送。为了确保经销商的参与，该公司向每个经销商保证24小时配送任何一种部件—如果库存中没有该部件，该公司将专门定制，并在可行的时间范围内进行配送。这种保证了打消了经销商的顾虑，它们采用了该系统，一段时间后，整个系统的总库存下降了20%。 尽管与物流没有特别的联系，IBM个人计算机的例子还是突出了外包关键业务职能的优缺点。当IBM在1981年底决定进入个人计算机（PC）市场时，公司并不具备设计和制造PC的基本设施，IBM并没有花时间来培养这些能力，二是将几乎所有主要的PC部件外包出去。例如，微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由西雅图当时一家名为微软的小公司提供。由于运用其他公司的专业技能和资源，IBM得以在开始设计的15个月之内就将自己的个人计算机投放市场。不仅如此，IBM在3年内取代苹果电脑成为个人计算机的最大供应商。到1985年，IBM的市场份额超过了40%。然而，IBM的战略失误也很暴露出来，因为竞争对手康柏公司也由于采用IBM同样的供应商进入市场。而且，当IBM公司引进以新的所有权设计和名为OS/2的操作系统为特色的PS/2计算机生产线并试图因此而重新控制市场时，其他公司没有跟进它的步伐，原来的个人计算机框架在市场上仍然占有主导地位。1995年底，IBM的市场份额降为不到8%，落后于市场领头羊康柏公司近10个百分点。最终，2005年，IBM将它的个人计算机部门卖给了联想集团。 * 在基本的快速响应战略中，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使得其生产、库存活动与零售商的实际销售同步。在此，战略中，零售商依旧备有单个订单，而供应商利用销售点数据来改善预测和计划的准确性，并缩短提前期。 在连续补货策略，有时也称快速补充策略，中，供应商接收销售点数据，并使用该数据按照事先约定的间隔期来准备运输、以维持既定的库存水平。 在连续补货的一种高级形式中，供应商在满足服务水平的前提下，逐渐降低零售商或配送中心的库存水平。因此，库存以一种结构化的方式持续改进。此外，库存水平需求并不是简单的数量问题，而是建立在复杂模型基础之上，模型中适当的库存水平以季节性需求、促销和不断变化的客户需求等为基础发生变化。 “供应商管理库存”系统中，供应商决定每种产品恰当的库存水平（在事先约定的范围之内），以及维持这些库存水平的适当策略。在初始阶段，供应商的建议必须得到零售商的同意，但到后来，许多“供应商管理库存”方案的目标是取消零售商对特定订单的过度监控。 * 第八章 战略联盟 马中华 经济管理学院 主要内容 战略联盟的框架 零售商-供应商伙伴关系 第三方物流 分销商一体化 战略联盟的框架 复杂的商业运作对企业的生存和成长至关重要，与此同时，实现这些运作所需的财务与管理等资源却变得日益不足。这正是企业在内部履行所有关键经营职能的做法并非总是有效地一个原因。 即使企业拥有履行某项特定任务的资源，有时供应链上另外一家企业可以更好地来完成这项任务，因为其在供应链上的相对位置对履行该项任务更加有利。 通常，供应链上的位置、企业资源以及专业技能共同决定了供应链中最适合履行某项特定技能的企业。 案例 通用 沃尔玛 宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动。 战略联盟的定义 战略联盟是两个或更多组织之间为追求商定的一系列目标和实现特定的商业需求而建立的正式的长期的关系。 战略联盟中的组织仍是独立的，但密切的进行合作以实现各自的目标。 战略联盟的框架 要确定某种特定的战略联盟是否适合你的企业，必须得考虑这种联盟将有助于解决下列问题： 增加产品价值 改善市场进入 强化运作管理 带来更好效果的广告宣传，或者更多进入市场渠道的机会。 消费品的制造商可以相互合作，共同关注大型零售商的需求，增加双方的销量 通过降低系统成本和周转次数来改善双方的运作 设备和资源也可以得到更加有效的利用。 合作关系能够改善产品上市时间、修理次数，这些将有助于提高市场对某个企业的认知价值 拥有互补生产线的企业之间的伙伴关系可以增加双方企业的产品价值。 战略联盟的框架 增强技术力量 促进战略成长 提高组织技能 技术共享的伙伴关系可以提