2014项目管理组织制度.docxVIP

项目组织管理制度一、一般规定1、项目管理组织的建立应遵循下列原则： （1）组织结构科学合理。 （2）有明确的管理目标和责任制度。（3）组织成员具备相应的职业资格。 （4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。2、组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。3、组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。4、组织管理层的项目管理活动应符合下列规定： （1）制定项目管理制度。 （2）实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。（3）对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。5、根据公司程序确定组织形式，组建项目部。项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定。实行总承包的工程一般宜采用矩阵式管理，项目部由项目经理领导，并接受公司只能部门或人员的指导、监督、检查和考核；6、实行总承包工程的，项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。二、项目经理部1、工程合同生效后即按相关流程任命项目经理，项目经理部由工程管理中心与项目经理商议后组织建立，项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。2、项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。3、项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。4、建立项目经理部应遵循下列步骤；（1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。 （2）确定项目部的管理范围和任务，根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 （3）确定项目部的职能和岗位设置； （4）确定人员的职责、分工和权限；实行项目总承包的，项目经理部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要，项目部制订的管理规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。（5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。5、项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。6、各项目经理部所制订的规章制度，应报工程管理中心批准。三、项目团队建设1、项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求： （1）围绕项目目标而形成和谐—致、高效运行的项目团队。 （2）建立协同工作的管理机制和工作模式。 （3）建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。2、项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。3、项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。4、项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。5、项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。四、项目经理部的职能1、项目经理部应具有对工程项目进行组织实施和控制的职能。2、项目经理部代表公司应对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。3、在工程合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。4、项目经理部岗位设置及管理（1）项目经理部对其设立的岗位应明确岗位职责。（2）根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、设备材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师等管理岗位。（3）项目经理部主要岗位的职责范围应符合下列要求：◆项目经理项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。◆控制经理协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。◆设计经理负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。◆采购经理负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及对采购费用控制的目标与任务。◆施工经理负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行监控，对比施工策划相关文件，上报项目经理；当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监