2014如何避免因骨干跳槽而崩溃 .docVIP

企业如何避免因骨干跳槽而崩溃 核心骨干流失，往往会对处于高速成长的中小型企业产生致命的打击。那么，中小企业该如何避免此类灭顶之灾呢? 案例：副总一走，“地球”不转了……C君，进入常青科技公司后，通过几年的时间从基层销售员平步青云做到了副总，并使企业的业务规模跃升到同行业前五名!企业也从原来30多人的规模扩大到了300人。C的名气越来越大，结果被盯上了，最终被高薪挖走当总经理。C在走前一个月，就和常青公司的吴老板协调沟通，做离职交接。但C走之后一个月，吴老板才公开此事，期间大家议论纷纷。C走后，一些业务员工，也纷纷希望追随他而去。于是，C做了顺水人情，导致原公司大量人员流失。常青一时处于风雨飘摇之中，亲自上阵的吴老板改变了很多C在位时已成型的做法，带来底下员工怨声载道，服务质量更加不稳定，客户也大量流失。焦头烂额的吴老板元计可施，企业规模迅速萎缩，陷于崩溃……启示一：评估是谁在推动“地球”大家常说的一句话就是：“地球离了谁都照样转!”总觉得谁离职都没什么，可是往往等“地球真不转了”之后，才发现悔之晚矣。因此，老板必须弄明白：我这个企业过去成长的核心动力，究竟是什么!如果你客观评估后发现并不是自己或自己尚未掌控那你自然会“真心”地去留住人才、掌控资源。而吴老板，却恰恰在这方面缺少自知之明，低估了C的影响力，没有努力挽留或者采取相应的措施最大限度地保护企业资源，而是“天高任鸟飞”了。结果，等老板意识到自己不过是肉身一个时，大势已去矣!启示二：个人能力，还是组织能力管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。一个人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。因此，怎样把隐性知识变成显性知识，“把资源文字化”是很重要的一个问题。海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。启示三：知识管理，从“小”做起组织即使再小，也需要知识管理。等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，是大企业的事。殊不知，IT只是知识管理的高级阶段，而在此之前可作为之处多着呢!比如：以巨头惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本——“管理平台”；比如：不允许任何员工单独会见客户。否则，公司必须检查其客户资料，保证资源的共享和集中管理——“管理制度”；再比如：塑造分享的企业文化——“管理艺术”。在中国文化里，人总是喜欢留点绝活儿。因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。比如像C这样的员工，当他刚开始冒尖时，想法往往还很单纯，只想得到公司的认可。如果老板在这时让他介绍自己的经验与大家分享，他是愿意讲的，继而逐渐营造出一种文化。而等C已然翅膀硬后，就必然会为了自我保护，而拒绝分享了。所以说要从最基层，在员工心理防线还不很强的时候，让他养成分享的习惯和享受分享的喜悦。除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如：这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。启示四：不可重经营、轻管理很显然，常青公司迅速衰败的一大根源在于基础管理不到位。 C在位时，无论是C本人还是吴老板，都没有重视物色、培养合适的接班人。资源高度集中于一人(即便是老板)，对于企业来说，往往本身就埋下了祸根，爆发危机只是迟早而已。这种情况更普遍发生在我国中小企业，它们管理基础普遍较弱，包括：销售政策的制定程序、客户档案的管理、关键员工的管理等等，甚至一些基础数据的管理都不到位，仅仅依靠个人关系，抗风险能力极差。 大公司的做法往往是围绕一个经营目标去选择做什么样的事，再看需要什么样的人、多大的投入，一旦做出决定，怎么样去衡量。此时，小公司应该订些粗线条的规矩，等做大后再把规章制度细化。就是我们平常所说的：小公司做事，大公司做人。公司初建时，要把重点放在经营上，当开始壮大时，就要把重点放在管理上。 而目前，很多民营企业对管理还不够重视。尤其是忙着淘第一桶金的高科技公司，就更是在商机元限中寻找着机会，把精力放在经营和赚钱上，自然忽视了基础管理。基础管理问题，还包括对人才的激励问题。随着人生阶梯的成长，每个人的需求都会有变化。比如：对于高管人员，不仅仅要靠薪酬和升职来留住他，还可以通过股权、高薪或精神层面的激励来体现。比如：高科技公司，其核心资源通常是技术和专利，常常附着在人的身上；以销售为主的公司，其核心资源是客户；以服务为主的公司，其核心资