薪酬管理(讲整理).docVIP

第一章 报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。不仅仅是一种金钱或能够折算成金钱的实物，还包括一些心理上的收获。 报酬分为经济报酬和非经济报酬，或分为内在报酬和外在报酬。 薪酬：宽口径界定，薪酬等同报酬；中等口径界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；窄口径界定，即薪酬只包括货币性薪资，而不包括福利。 薪酬与报酬之间关系： 首先，与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬 其次，员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起 再次，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然联系 最后，企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪。 可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，又称浮动薪酬和奖金。 薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能。企业方面：促进战略实现，改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本 薪酬经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬、全面报酬四个阶段变化。 科学管理运动的开创者是泰勒 ，提出新的激励性工资计划。 收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦 全面薪酬管理又称全面薪酬战略，其主导思想： 企业应当将福利作为一种非常重要的薪酬来加以管理，对福利的管理也要纳入战略性薪酬管理的范围，也要服务于公司的经营战略以及吸引、保留和激励员工的重要目标，要注意增强福利使用的成本有效性，而不能再将福利视为一种仅仅起着一定保健作用的货币薪酬的不重要的补充。 薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性、合法性。 薪酬管理的四方面要求：薪酬的内部一致性、薪酬的外部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。 薪酬管理四大决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策。 薪酬管理社会经济背景的新变化：1.全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 2.技术变革与服务经济势不可挡 3.对个人以及组织整体能力的要求日益提高 4.客户的期望与预期不断提高 5.生产以及产品或服务提供的周期越来越短 6.对员工的要求越来越高 第二章 战略性薪酬管理的内涵：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。 建立战略性薪酬的步骤： 1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 3.将薪酬战略转化为薪酬实践 4.对薪酬系统的匹配性进行再评价 企业战略两个层次：企业发展战略或公司战略、企业经营战略或竞争战略。其中公司战略可分为成长战略、稳定或集中战略、收缩或精简战略，竞争战略分为创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。 全面薪酬战略的主要特征：战略性、创新性、激励性、灵活性、沟通性。 第三章 确定薪酬系统的依据可以从职位、技能、能力三种要素中选择。 职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 实施职位薪资的前提： 1.职位的内容是否明确化、规范化和标准化 2.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 3.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 4.企业中是否存在相对较多的职级 5.企业的薪酬水平是否足够高 职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 职位分析的结果：职位描述和职位规范。 现代意义上的职位分析始于20世纪初泰勒的动作研究和时间研究。 职位评价：指系统地确定职位间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。 职位评价以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。 职位评价有量化评价和非量化评价，非量化评价方法有排序法、分类法，量化评价方法有要素计点法和要素比较法。排序法是最简单的职位评价方法。排序法和分类法是最为常见的定性职位评价方法，要素计点法是最常见的定量职位评价方法。 职位评价的主要步骤： 1.挑选典型职位 2.确定职位评价方法 3.建立职位评价委员会 4.对职位评价人员进行培训 5.对职位进行评价 6.与员工交流，建立申诉机制 排序法操作步骤：1.获取职位信息 2.选择报酬要素并对职位进行分类 3.