方太集团传之道：带三年 帮三年 看三年.docVIP

方太集团传承之道：带三年 帮三年 看三年 　　除了高智商和高情商，巴菲特打败市场的关键就在：他从十岁就开始沉迷于赚钱，直到　　国内多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。两条出路：一是转型，二是传承，而成功传承的过程就是成功转型的过程。 　　“三十年河东，三十年河西”，这句老话应验了中国民营企业当前的命运。过去奋斗靠拼搏，现代竞争靠能力。可以说，70%的民营企业处在生存边缘线上。更需引起重视的是，多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。两条出路：一是转型，二是传承。这两大国际性难题同时落到民企身上，压力巨大，难度也大。 　　笔者认为，成功传承的过程就是成功转型的过程，这既是经验，也是体会。因此，就从方太传承与转型的角度谈一谈对传承的思考。 　　传承转型的三个“三年” 　　笔者1985年开始第一次创业，主营点火枪，1989年到广交会摆地摊，摆出了世界点火枪产销第一。但到了93、94年，中国的点火枪内外销市场开始大打价格战，从1.2美金/个降到0.3美金/个，开始亏损。当时已经55岁，对于笔者来说，同时面临两大难题——传承与转型。可以说，方太是笔者在危机之中二次创业、寻求转型的产物，也是与笔者儿子茅忠群共同创业的产物。整个二次创业的过程就是传承的过程，也是两代人思想碰撞和创业、变革、升级的过程。用三个“三年”总结提炼方太传承与转型的过程，即“带三年、帮三年、看三年”。 　　带三年，完成产业转型与产品转型 　　1994年忠群从上海交通大学研究生毕业，要去美国读博士，但笔者劝他回来帮忙一起创业，最终他决定留下。我们反思为什么点火枪项目会面临价格战、会亏损，总结起来原因有两条：一是没有自主品牌，二是没有自主技术。因此我们下决心要搞自主技术，创自主品牌。第一个出发点就是要做产业调整，搞产品转型。1996年1月，方太成立，笔者是董事长，忠群是总经理，他是工科硕士，首先将产品研发权彻底下放给他。 　　产业转型：用高科技改造传统产业 　　油烟机是传统制造产业，通过市场调研发现，当时市场上的油烟机大都仿造国外。国外烹饪习惯与中国不同，家庭炒菜油烟量少，所以按国外技术做的油烟机，在中国市场有滴油漏油、不安全、噪音大、吸力不强、不美观、拆洗不便等六大问题。如果能通过高科技开发出适合中国人烹饪习惯的油烟机，市场前景非常巨大。因此，我们下决心做油烟机，但要走的是用高新技术改造传统产业的自主创新之路，这样技术创新的思路保证了产业转型的成功。 　　产品转型：从仿造转向创造 　　忠群全身心投入到产品研发，他引进一批技术人才，连续八个月奋战，成功开发了第一台由国人自己设计、适合中国人烹饪习惯的吸油烟机，开创了中国油烟机行业的新时代。就此一炮打响，连续刮起四股方太旋风，方太从250家油烟机厂的末位一跃成为第三名，被政府、媒体和社会誉为“方太现象”。 　　之后，又以“独特、高档、领先”的核心理念开发了嵌入式燃气灶、嵌入式消毒碗柜、嵌入式烤箱等系列产品。到现在，方太每年将不少于销售收入的5%投入到研发，建立起二个国家级实验室、国家级技术中心、方太研究院以及全球最大的厨电实验室;在行业中率先引入工业设计，引入国际上最先进的IPD研发体系;拥有行业最多的专利，新产品不断投向市场，引领整个行业发展潮流。 　　在带三年阶段，方太成为行业一批黑马，为成功传承与转型奠定了基础。这一阶段的成功增加了忠群的信心，看到他执着追求的创新精神和顽强拼搏的奋斗精神，笔者也更加开明开放、大胆放权。 　　帮三年，完成营销转型与品牌转型 　　在第二阶段，我大胆下放了营销权，而忠群更加成熟、充满信心。 　　营销转型：从推销转向营销 　　由忠群主导的营销体制改革是方太营销转型的关键，也遇到一些阻力。忠群提出要将销售员制改为分公司制，一部分销售员开始反对，这时笔者提出“一厂两制”，大大调动了营销人员积极性，方太销售业绩大幅上升。同时在忠群主导下又成立了物流服务部，从组织、制度、人员培训等方面对售后服务进行了全面系统的建设，大幅提升方太的顾客满意度。 　　方太的营销创新促使方太逐渐建立了稳定的骨干营销团队和健全的组织体系，进而完成了从推销向营销的转型。如今全国建立了60个分公司，设有6000多家销售点、服务点，方太总部员工只有3000人，外面的销售员、服务员队伍已经达到7000人，形成了一个强大的现代营销网络。现在，我们又率先推进服务营销、网络营销，将追求顾客满意度提升为追求顾客感动度，建立行业最大的用户呼叫中心，将被动服务改为主动服务，把售后服务与售前服务结合起来，同时着力推进网络营销，成立电子商务部，通过网络又迅速拓宽了方太的营销渠道。 　　品牌转型：从定牌转向创牌 　　从1999年开始，很多实力强大的跨国品牌全力进军中国市场，行业竞争非常激烈，方太确立了“只打价值