管理思想为何很难落地.docVIP

一、 管理“落地”的三种困难 ??? 如今讲管理的大师非常的多，各种各样的理论思想也非常的多，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的，各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。不过，目前越来越多的管理者产生了一种困惑，而且是那样的普遍和统一：管理思想为何如此难以“落地”呢？ ??? 在我接触到的企业经营者、管理者中，都有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。 ??? 那么，原因究竟在哪儿呢？ ??? 我们发现，原因主要在于在中国，有三个困难很难逾越，使得好的管理思想很难“落地”。 1.知识工作者的特殊性 ??? 这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的企业管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。 ??? 有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，毅然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！” ??? 人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……” ??? 老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。 ??? 这个故事很多人都听过，还有一个案例也是大家都知道的，说的是一幅漫画，上边是一个公司中层经理，在自己的办公室里，脚放到了桌子上，抽着烟，脑后两个字——思考。 ??? 可是，没有人知道他在思考什么，是与工作有关的呢，还是无关的？ ??? 这就是知识工作者的特殊性。 ??? 你不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态。但是，你又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。 ??? 如何管理知识工作者的工作过程？ ??? 目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。 ??? 很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。 ??? 你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。 ??? 可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。 ??? 怎么办？ ??? 感到无能为力。 ??? 原因在哪？ ??? 就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。 ??? 如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。 ??? 这是管理难以“落地”的第一个原因。 2.中国人的特殊性 ??? 目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。 ??? 我们做过实验，很简单就是擦桌子。 ??? 当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。” ??? “是！” ??? 一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。 ??? 一遍比一遍认真，非常干净。 ??? 当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。” ??? “好的，*总。” ??? 一遍，两遍，三遍…… ??? 到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。” ??? “几遍了？” ??? “三遍。已经很干净了。” ??? “哦，还差三遍，继续。” ??? 这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心理就会想了，“老板是不是有毛病呀？“ ??? 当擦完五遍的时候，实在是受不了了，扔下抹布，转身就走。 ??? 如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。 ??? 这就是中国人的特殊性。 ??? 如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的效果，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。 ??? 但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？ ??? 这是管理思想很难“落地”的第二个原因。 3.由个体改变而产生效益的困难 ??? 管理界有一个流行已久的原理，叫木