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高管薪酬内部公平性分析法 字号:? 小? 中? 大? | 打印 发布: 2009-4-24 11:29 ?? 作者: Martin ?? 来源: 哈佛商业评论 ?? 查看: 997次 　　高管薪酬问题由来已久，似乎长期无法解决。如今，促使高管薪酬改革的各方面因素已经到位：2008年的“衰退”、信用危机、房地产问题以及层出不穷的关系到高管薪酬的丑闻和失职。在这样的大环境下，变革势在必行。 　　董事会薪酬委员会与CEO薪酬 　　对绝大多数公司来说，董事会薪酬委员会负责监督和管理公司CEO、其他高管和外部董事的薪酬方案，在协助董事会均衡各方利益相关者的利益方面扮演着关键角色。 　　薪酬委员会委员应当独立于公司之外，因为保持独立性是担任薪酬委员会委员的重要条件。比如，让CEO进入薪酬委员会就是不合理的。除了独立性之外，薪酬委员会经常面对的另一大挑战是CEO的强烈意愿和鲜明个性——这是CEO之所以成为并胜任CEO的个人特质。但是，这些特质经常会给薪酬委员会带来强大的影响力乃至胁迫感。 　　对那些相对处于较大挑战环境下的薪酬委员会而言，内部薪酬公平性（Internal Pay Equity）分析会是一种强力工具，它可以协助薪酬委员会成功设立薪酬边界。确切地说，内部薪酬公平性并不是泛指 的“内部公平性”，而是公司CEO（或其他高管）薪酬相对于其他管理者的“公平性”。 　　内部薪酬公平性 　　内部薪酬公平性指的是把个人收入与同一公司内部目标群体收入相比照的做法。它通过一个系数把高管们的薪酬联结在一起，比如，CEO薪酬是公司内部某一群体薪酬的若干倍。与比较公司内部相对级别或职责的内部强制分级机制不同，内部薪酬公平性分析基于外部市场数据——CEO薪酬参照其高管层薪酬而定，而高管层薪酬来源于与市场薪酬水平的对标。除了用于设定高管薪酬水平，同样重要的是，内部薪酬公平性分析还可以作为标尺，通过设定CEO薪酬范围来验证高管薪酬计划是否合理。 　　实现内部薪酬公平性基本理念的方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司CEO，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。比如说，CEO和高管薪酬过高也许只会使整体薪酬支出上升1%，而三级经理人员薪水过高的结果可能会是好几个百分点。另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平 。这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。 　　从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率（cost of management ratios, COMRS）。近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。 　　然而，没有一种薪酬系数是“完美的”。薪酬系数因公司（内部复杂性和个人经验）而异，也因行业而异。关键的是，薪酬委员会一定要认识到，内部薪酬公平性分析是分析而不是制订高管薪酬的手段。 　　运用内部薪酬公平性分析的公司案例 　　在高管薪酬领域，内部薪酬公平性相对来说并不常见，但部分公司已经在运用这个理念。 　　几年来，杜邦公司一直在参照公司其他高管的薪酬水平来调整CEO的总现金收入和总直接收入；其薪酬委员会设定的CEO薪酬范围分别是2-3倍（总现金薪酬）和3-4倍（总直接薪酬）（Du Pont de Nemours Co，2008年）。全食食品营销公司则采用跨度更大的另外一种比对方式，其高管薪酬不高于所有全职员工平均现金收入的19倍（Whole Foods Markets Inc.,2007年）。英特尔也采用类似方法，CEO薪酬参照公司前100位薪酬最高的员工。英特尔运用内部薪酬公平性来监控高管薪酬相对于这一群体内每一个体总收入的水平高低。虽然没有固定比例，但“CEO的总收入一般都在每一位执行副总裁的1.5到3倍这一区间里”（Intel Corp.，2008年）。 　　虽然真正采纳内部薪酬公平性分析的公司相对不多，但这些公司大都名声在外。笔者有理由相信，不管采用上述三种方式的哪一种，CEO薪酬都可以控制在一定的范围内，“失控”的可能性微乎其微。 　　为什么薪酬委员会应该进行内部薪酬公平性分析？ 　　从探讨CEO与其他高管团队成员的薪酬比例这个角度出发来分析高管薪酬问题，这种理念简单易懂，并且很可能会得到致力于高管薪酬透明化的各方