(生产管理培训.pptVIP

第四章：工作的指导与培训 2：工作指导与培训之言传身教 教导的技巧 一般认为，教导就是手把手，就是让员工观摩，然后照着做。例如，以前老师傅带徒弟时，就是师傅操作，让徒弟在旁边观摩；有的师傅甚至藏私，不让徒弟看清楚，徒弟想知道还要偷偷地学。这样传授技术会存在很多弊病：第一，教的人有限；第二，教的效果也很难保证。现在对教导正确的说法是：老师傅凭着一套作业标准来带徒弟，徒弟跟着作业标准学，有问题才问老师傅。老师傅根据徒弟的学习成果，再决定在什么地方对他进行重点辅导，而不是从头教到尾。作业标准是无数人和无数经验积累下来的，因此用它来教效果最好。同时又因为新人很可能犯错，所以需要师傅有足够的耐心，而不是一味地训斥，否则徒弟就有可能因为害怕做错而不敢干。 及时纠错 在正确示范的过程中，教导员如果发现学员有错误动作，就应该立刻叫停，及时给予纠正。一定要在学习的过程中把他的错误纠正过来，否则一旦养成习惯，终生难改。这首先要求教导本人要按照工作标准严格要求自己，不能将自己的一些坏习惯带给学员。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第四章：工作的指导与培训 2：工作指导与培训之言传身教 【案例】 学到错误习惯的理发师： 有一个徒弟去学理发，师傅让他找一个冬瓜去削瓜皮，以此锻炼他的刀法。当徒弟削到一半时，师傅对徒弟说：“徒弟，帮我打个水。”徒弟就把剃刀往冬瓜上一插，打水去了。徒弟学满出师后，自己开了一个理发店。一次，他给一个顾客理发理到一半时，他老婆叫他过来一下，他就顺手把剃刀往顾客的头上一插走了，客人自然就受伤了。长此以往，也就不再有客人来他这里理发了。可见，一些看似不起眼的错误习惯，很可能在自己的工作中造成难以预计的危害后果。因此，在新人学习的时候，一定要及时给他纠正错误。 要分享培训的成果 企业的员工不是每一个人都能参加培训，因此，可以挑选骨干学员来参加培训，再由骨干学员回去教，把效果扩散给其他人。一个人学习，一群人受惠，这是扩散的效果。培训绝对不是少数人的权利，而应该扩散到企业的每一个人。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第四章：工作的指导与培训 2：工作指导与培训之言传身教 建立良好的轮岗制度 企业内部经常会因为某件事情而产生分歧，彼此争议不断，难以协调，这是因为本位主义在作怪。通过轮调，可以让员工摆脱本位主义，主动和其他部门协调。同时轮调也会促使员工在平常的工作外再去准备好第二专业，因为他知道有一天他会轮岗到其他的工作岗位上。可见轮岗这种手段可以让每一个人不但学习好自己的工作，也会促使员工思考以后自己接手新的工作时，如何做得更好并为此做好必要的技术和心理准备。一个人只会一种技能和只适合一个工作岗位，会严重影响人员的机动性，降低人力资源的利用率。会形成有点部门很忙，有点就会很闲。我们团队业神：相互分工的同时又相互协作，让1+12. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第五章：工作中的持续改善 现在的社会是一个信息大爆炸的社会，信息的传递和更新非常快，竟争异常的激烈。成本高一块钱和低一块不仅仅是多赚一块和少赚一块钱的问题，而是盈利与亏本的问题，只要有赚就可以继续经营，持续的亏本当然就只能关门了。改善无大小之分，大的改善都是靠小改善的不断积累。工业文明发展到今天是靠了多少代人的努力才有今天的结果。我们要努力且专注对现场的不断改良、对流程和制度的不断优化、对工程图纸要求的专业化、对工程设计的流程化等，逐步来提高公司的竟争力，这是一具漫长而持续的过程，只有起点没有终点。主管要有胸怀去正确的对待下属的改善提案，去鼓励、帮助、引导他们，持续的改善才能使个人和团队不断获得成长和进步，要知凡事没有最好，只有更好。 解决问题的步聚：发现问题、深入研究、得出改善措施、总结检讨、标准化。 尽管我们的现场有很多可以改善却没有改善的地方，我们在问题面前的表现近乎麻木不仁。我们还是有一些积极进步的同事做了一些相当好的改善：CNC操机员彭寿元：CN