第四章第一节战略控制.ppt

零基预算与增量预算的区别 对一般企业盈利能力的分析，通常使用的指标主要有： 1.销售毛利率 =（销售收入-销售成本）/销售收入×100% 2.销售净利率 =净利润/销售收入×100% =（销售收入-销售成本-期间费用）/销售收入×100% 1.资产负债率 =负债总额/资产总额×100% 2.权益乘数 =资产总额/所有者权益总额×100% 杜邦财务分析体系： 权益净利润率=净利润/所有者权益总额 =（净利润/销售收入）×（销售收入/资产总额）×（资产总额/所有者权益总额） = 销售净利率 × 总资产周转率 × 权益乘数 盈利能力 流动性 负债能力 第 * 页 本节主要内容 一、战略控制的原因 二、战略控制的方法 第四章 战略 实施 战略控制的原因 战略失效：指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失效的原因 （1）企业内部缺乏沟通，企业战略 未能成为全体员工的共同行动目标； （2）战略实施中信息的传递和反馈受阻； （3）用人不当； （4）管理者决策错误； （5）外部环境出现较大变化； （6）战略实施所需的资源条件与现实出现较大缺口 第二节 战略 控制 战略失效的类型 1.早期失效 在战略实施初期，因新战略没有被全体员工理解、接受，或战略实施者对新的环境不适应导致的战略失效。 2.偶然失效 在战略实施过程中，因一些意想不到的偶然因素导致的战略失效。 3.晚期失效（郑州亚细亚） 当战略推进一段时间后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础越来越糟，导致的战略失效。 第二节 战略 控制 本节主要内容 一、战略控制的原因 二、战略控制的方法 第二节 战略 控制 战略控制的方法 1.预算控制 （零基预算与增量预算） 2.业绩衡量 （财务衡量与非财务衡量） 3.平衡计分卡 4.统计分析与专题报告 第二节 战略 控制 含　义 优　点 缺　点 增量预算 新的预算是在以前期间预算或实际业绩基础上增加相应内容。该预算关注财务结果，不是定量的业绩计量，与员工业绩没有关系。　 1.预算稳定，变化循序渐进；2.经理能在稳定的基础上经营其部门；3.容易实现协调预算；4.部门能避免冲突；5.系统容易操作、理解. 1.假设经营活动以相同方式继续下去，不能启发新观点；2.没有降低成本的动力，鼓励将预算全部用光；3.可能过时，不再与经营活动的类型有关。 零基预算 在每个新期间重新判断所有的费用。 1.能应对环境变化； 2.识别、去除过时的行动； 3.鼓励管理层寻找替代方法；4.促进更有效的资源分配； 5.需要广泛参与。 1.复杂、耗时； 2.管理团队可能缺乏必要技能； 3.强调短期利益，忽视长期目标。 预算控制的类型 第二节 战略 控制 零基预算的编制 华北药业公司现在正着手编制下年度的全面预算，其中销售和行政管理费用预算准备以零为基础进行编制。该企业下年度计划可用于销售和行政管理方面的资金总额为200 000元。 编制方法如下： ① 确定下年所需发生的费用项目及支出数额 经销售部门和行政管理部门的干部和群众充分讨论，一致认为按照企业下年度的经营目标和销售、行政管理部门各自负担的具体任务，商品包装费、广告费等下列六项费用是必需开支的。 第二节 战略 控制 有关费用开支明细表 260 000 合 计 100 000 60 000 20 000 50 000 10 000 20 000 1.商品包装费 2.广告宣传费 3.驻外地推销机构租金 ? 4.销售、管理人员培训费 5.差旅费 ? 6.办公费 ? 金额（元） 项目 第二节 战略 控制 零基预算的编制 ② 对酌量性固定成本项目进行成本效益分析 12 720000 60000 销售、管理人员的培训费 14 700000 50000 广告宣传费 16 1920000 120000 商品包装费 收益与成本的比率 每期平均收益额 每期平均费用发生额 项 目 ③ 安排费用项目的等级和顺序： 约束性固定成本，必不可少，全额保证； 选择性固定成本，按成本效益由大到小排序。 第二节