第6章 常见战略形式..pptVIP

第六章 常见的战略形式 总体战略 竞争战略 职能战略 一、总体战略 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 1. 集中型发展战略 2. 一体化战略 3. 多元化战略 集中型发展战略（专业化战略） 集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。当企业在产业内缺乏统治力，或者企业的资源具体较强的独特性、企业的价值创造只能指向特定的顾客群众时，往往偏好于集中型发展战略，这一战略有利于扩展新的销售地区，逐步扩大产品线，或并在现有产品线内开发新产品。 Nokia, Wal-mart Nokia 1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。? 一体化战略 纵向一体化 又称垂直一体化，指企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务 前向一体化：指企业向产业链的下游扩展 后向一体化：指企业向产业链的上游扩展 横向一体化 又称水平一体化，指企业通过购买竞争对手或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润。例如：惠普公司与康柏公司的合并、青岛和华润收购全国各地啤酒厂、索爱、联想并购IBM电脑业务、吉利收购沃尔沃等。 多元化战略 20世纪90年代以来，中国上市公司开始逐步走上多元化经营之路。南开大学公司治理研究中心的一项研究表明，到2005年，沪市上市的制造业公司有85.48%实施了多元化经营，许多公司的多元化经营已达到较高的程度。（南开大学公司治理中心课题组，2006） 中国企业联合会2006年公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告显示，“中国的失败企业绝大多数败于多元化”。 馅饼 or 陷阱？ 多元化公司的业绩记录 波特在1987年得出了“公司战略的历史记录令人沮丧”的结论，他认为在自己研究的33家企业中，“绝大多数多元化收购是由律师、投资银行和最初卖方等推动，而不是由股东推动” 。其他一些研究成果也印证了波特多元化经营不容乐观的结论。 上世纪90年代对1400家美国大型上市企业的研究 ，对多元化公司和未多元化公司的经营组合进行了业绩比较。研究结果表明：平均来看，多元化会减少价值，并且多元化折扣相当大。 Haier, TCL 海尔 金融（鞍山信托、长江证券、青岛商业银行 、与纽约人寿保险成立合资公司 ）、IT、制药、家具。 多元化类型 同心多元化（相关多元化）：力帆 复合型多元化（非相关多元化）：GE, Haier,五粮液、09国企争当“地王” 多元化动机 管理者的私人动机——构建企业王国，提高报酬、权力与威望(巩固职位的安全性，分散人力资本风险，范围经济与协同效应的发挥）（资源基础论）---共享活动， 构建内部资本市场 转移竞争力 多点竞争 政府驱动 发展型战略的运用条件 外部条件；产业环境、行业的发展情况、经济发展情况、政策、法律限制以及科学技术的进步等等 内部条件 ；企业对信息的获取、处理、传递、储存的能力、企业适应环境变化的灵活性、企业从外部获得资源的能力、企业文化的先进性等等 稳定型战略 稳定型战略要求企业的经营方向、业务范围 市场规模、竞争地位等基本保持不变. 两种基本形式： 主动防御式战略 反应式防御战略 稳定型战略的运用条件 外部条件 内部条件 紧缩型战略 外部环境对企业不利的情况下，企业不得不从 现有的经营领域和生产水平撤退下来，并且撤 退幅度偏离战略起点比较大的一种经营战略。 紧缩型战略的基本形式 转向型战略 放弃型战略 破产清算型战略 紧缩型战略的运用条件 第一、企业现有的资源、经营条件以及发展前景无法适应外部环境的变化，企业很难获得更好的收益，发展受到极大的阻碍，甚至威胁到企业的生存。 第二、企业产品处于衰退期，经营不适应市场的需求，加上市场竞争过于激烈，无法取得合理的产品利润，甚至由于产品的生产，可能给企业带来更大的损失，或者企业的经营失误造成企业竞争地位动摇，经营状况恶化，为了减少损失，保持实力，因此企业不得不采用紧缩型战略。 第三、国际或者国内宏观经济呈现衰退趋势，国家银根紧缩，存在潜在的危险，企业面对通货膨胀的巨大压力，困难重重，被迫采用紧缩型战略。 第四、在企业经营过程中出现有更有利的机会，企业为了抓住机会获得更大的发展前景，因此也会采用紧缩型战略 二、竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。 二、低成本的来源：讨论 低成