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项目成本管理1一般规定 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：加强内部定额和预算管理。建立健全各种原始记录。搞好统计与保量工作。项目成本管理应包括：项目成本管理策划。项目成本控制。项目成本核算。项目成本分析与考核。项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。项目成本管理策划的依据应包括：工程项目情况。合同及业主要求。项目投标与设计有关的成本信息。项目管理范围。项目工作结构分解。施工图预算与工料分析表。项目进度计划。项目施工组织设计。项目资源配置方案。项目管理策划的其他结果。企业项目管理的其他要求。历史经验与教训。项目成本管理策划活动应包括：通过标价分离，测算项目成本。确定项目总体成本目标编制项目总体成本计划根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。配备相应的管理资源，明确职责与权限。采用标价分离方法，测算项目成本时：严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新进行施工组织设计和资源配置。必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方法分项进行测算。实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。严禁不经调查和测算，直接收取管理费。确定项目经理则责任成本时：严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。项目成本管理计划的内容应包括：项目成本管理目标与指标。项目成本计划。项目经理部的目标责任成本及其管理范围。职能部门的目标责任成本及管理范围。项目成本控制措施。风险分析与对策。施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。3．成本控制企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目成本管理实施计划。项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。提高劳动力生产率。加强采购管理，降低采购成本加强现场管理，减少损失和浪费。降低施工管理费。4．成本核算企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。实施项目成本核算时，必须：明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。及时进行工程、物质、费用盘点工作。应建立项目成本核算台账，记录原始数据。5. 成本分析与考核企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果制定改进措施。项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以下成本项目分析。项目人工费。项目材料费。机械使用费。项目其他直接费。项目间接成本。项目经理部在班里竣工决算之前必须