1班组典型材料1.docVIP

班组典型材料 XXX成立于2007年1月，现有职工38名，主要承担着公司引进CSU、ECLIPS5700系列、 LOG-IQ系列测井仪器及国产取芯仪器的维修保养等工作，有各类井下仪器500余支，地面系统14台套。拥有钻探集团技术专家1人，高级技师1人，公司核心人才16人，其中一级、二级核心人才5人。荣获过集团、公司 “铁人式红旗队伍”，公司“先进班组”、“青年文明号”等荣誉称号。 2008年，我们以创建“百年油田”，实现油田4000万吨持续稳产为己任，在公司生产任务骤增的情况，坚持发扬大庆精神、铁人精神，克服检测设备、仪器配件和人员短缺等众多不利因素，加强管理，迎难而上，刻苦攻关，为保障公司内外两个市场做出了积极贡献。 一、精益求精，探索人才培养模式 引进设备种类繁多、科技含量高，这就要求我们维修人员必须具有较高的技术水平以及较为全面的综合素质，为此，我们在人才的培养上走出了自己的特色。 一是坚持技术业务学习日常化，加大对职工的技术培训和岗位练兵。以建设“学习型班组”为目标，发挥每个人技术专长的优势，开展“人人讲技术”活动，把自己最拿手的维修技术和维修经验讲出来，让大家互相学习，互相促进，共同提高。截止目前，我们先后开展内部技术培训15次，专题讲座10个，外派培训6次。通过全面的技术培训，极大地调动了大家学习专业技术的热情，在学习上形成了“赶、超、比”的氛围，推动了全体成员专业技术水平的提升。先后涌现出以丁进强、冯利军为代表的年纪轻、专业精、综合素质高的新生力量，为公司培养出了一批思想、作风和技能过硬的优秀仪器维修人才。 二是坚持外派技术人员年轻化，加强对人才的合理利用和素质提升。在“师带徒”的成熟做法下，开展“徒带师”活动。即在维修时由徒弟打头阵，不懂再请教师傅，担子压在徒弟肩上，师傅在“旁边”或“遥控”指导。对路途比较近的基地，徒、师同去，较远的基地，则大胆使用具有一定技能的新人，让他们独立顶岗，存在自己解决不了的问题就电话咨询师傅，或向厂家、兄弟单位技术人员请教，充分发挥他们自己的主观能动性，给他们展示自我的平台，这种方式不但锻炼了他们的意志，还挖掘出了他们的潜力，使他们的技术水平得到突飞猛进的进展。杨建明、张金贵等是近两年培养出来的技术能手，在很短的时间内掌握了5700、LOG-IQ等系列仪器的维修技术。新技术力量的涌现，极大缓解了引进仪修人才的短缺现状。 三是坚持青工技能培养系统化，加快对新人的技能指导和实战锻炼。2007年，中心接收了17名2006年毕业的大学生，根据大学生学习能力强、工作热情高等特点，把他们分配到中心技术最前沿的引进室，让他们在这里进行系统专业的培养。我们对他们采取“领进门，细调教”的方法，先简要介绍引进系列仪器的基本原理、结构和特点，并同时发挥“传帮带”的作用，采取一个师傅带一至三名大学生的方式逐一进行系列仪器的学习和培养，使他们在较短的时间内掌握了本岗位的安全知识、5700系列地面的通讯原理、操作方法和CSU系列仪器的组成及不同仪器的工作原理，并学会了一些简单仪器维修技能；另外还通过开展循序渐进的阶段学习，让每个学习小组针对不同的学习目标开展学习研讨，取得了良好的学习效果。通过理论与实践相结合，他们的维修技能得到了显著的提高，先后涌现出史浩然、黄汝波等多名技术新秀，他们的进步也得到了公司和中心领导的高度好评。 二、求真务实，增强生产服务保障 2008年，我们维修及验收仪器的工作十分繁重，同时还面临着外埠基地点多面广、仪器种类多、人员少、仪器配件严重匮乏等难题。面对这样严峻的生产形势，作为引进仪器维修保养唯一的一个室，我们认识到自己责任和使命，为完成各项生产任务默默地奉献着。 一是创新管理模式，提高工作效率。从人员的数量上看，我室最多时达到40人，是中心的第一大室。为了进一步做好人员的管理工作，我室以“点上树榜样，面上优化管理”的模式，求真务实地开展工作。“点”就是把个人技术突出、服务意识强的人员树立为大家学习的榜样，要求大家认清当前所面临的严峻形势，充分认识到自己肩负的重担，严格要求自我，切实增强责任感、使命感、紧迫感。“面”就是建立规范有效的管理方法，根据生产要求将人员按维修系列分成三个班组(5700系列组、LOG-IQ系列组、取芯组)，选派有丰富维修和管理经验的人员担任室工程师，优化班组管理模式。这样点面结合部署得力，极大地调动了大家的工作热情，提高了工作效率，牢固树立起克服重重困难的决心，有效地缓解了仪器紧张、人员少、设备短缺等带来的生产矛盾，优质高效地保障了生产。 二是发扬铁人精神，提供生产保障。我们发扬铁人“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的精神，向时间要效益，急小队之所急，想小队之所想，不等不靠，始终做到困难面前不低头，难题面前不退缩，以顽强的斗志拼搏奋斗。我们经常放弃节假日休