管理信息系统作业组织件结构图.docxVIP

组织结构类型概念特点典型企业总特点优点缺点U型组织按经营活动的功能划分部门，各部门的独立性小，权力集中于高层领导者手中。商品流通企业按功能划分的部门通常是研发、生产、营销、财务、人事等，各部门直接受高层经理领导，并直接向总经理负责，部门的经营决策必须有高层经理人员的介入才能做出。一种高度集权的一元结构权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势按功能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用1）按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；2）集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域分散的企业，由于高层领导者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。生产性简单的制造企业M型组织M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。3）母公司作为大股东4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司 （（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性（2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间产生职能失调性的竞争和摩擦（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突美国通用汽车公司，杜邦公司事业部组织也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而来.遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等发面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动1）权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。1）容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀的现象；2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业美国通用汽车公司，杜邦公司扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B9%85%E5%BA%A6管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1管理层次的简化、/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B9%85%E5%BA%A6管理幅度的增加与/wiki/%E5%88%86%E6%9D%83分权扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构；职能部门的职责也随之逐渐淡化；.纵向管理层次简