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科技管理團體報告 報告名稱:全錄-發明之後^_^ Xerox-After the Invention 作者:Javier Garcia-Arreola and Tarek Khalil 目錄1 全錄早期的發展 PARC:科學成就與商業挫折 衰退的年代 全錄的振興 組織結構的改變 獎勵制度的改變 提升創業家精神 全錄公司導入系統表 全錄SWOT分析 目錄2 微軟公司與全錄公司協力合作主流辦公室知識傳遞的設備 產品欣賞 END 全錄早期的發展 美國全錄公司（Xerox）於1970年代末期開始倡導「標竿」（benchmark）觀念後，標竿便成為優良典範的同義詞。 早期的卡森介紹靜電複印技術的努力至1990年代 全錄公司提供了一個廣泛且多樣的管理實作例子,並且介紹一些科技管理中容易犯錯的重要觀念 PARC:科學成就與商業挫折 在1970年代早期，新任的總裁麥克洛夫就有購買一家電腦公司已進入資訊產業的遠見。 在全錄公司的研發主管傑克.高曼提出建立一個新的研發中心，讓全錄公司轉型為數位公司。 麥克洛夫對未來十年的願景做了個計畫，而這個計畫使他們基本信念和原動力朝向「資訊的建築結構」的領導地位努力。 PARC設計出個人電腦的工作版本、依台雷射印表機、使用所見即所得技術的進階文字處理程式….等等 衰退的年代 董事長威爾森在1971年過世，當時提名阿奇.麥卡戴做為全錄的總裁。 他帶了一種「保守穩健」的管理方式，卻變成高度官僚形式，但是官僚體制不是唯一的問題而是品質的低落也是一種考驗。 1973年麥卡戴認知要將研發移轉到另外一個地區，要求巴布,波特去選這種地區。波特選擇達拉斯！ 在1976年的另外一個短視的財務決策，扼殺了全錄個人電腦的發展。 全錄的振興 日本公司進入全錄傳統的市場領域，且戲劇性影響了它支配能力和獲利。 全錄1979年引進了一套評量基準已設法達到改善績效的目標。 全錄和日本相較之下成本過高是個問題。 1982年大衛.基恩在全錄公司的市場占有率只剩百分之十三時擔任總裁。 1987年在品質和財務之間產生的衝突是全錄品質產生問題的原因。 在1989年全錄公司贏得國家品質獎。 組織結構的改變 在1992年全錄公司宣布了在保羅.奧來爾帶領下對於組織再造投注更多的努力，要達到對客戶的要求更為敏銳的目標。 這個新的結構目標將要把技術的進步和市場的需要連接起來，經由市場而來的產品生命週期觀念將事業部門對奇特定的階段分工負責。 奧來爾的團隊以一個完全改變了溝通、文化變革和不斷學習的方式運作，奧來爾稱它為「組織建設」。 這不只是改變了結構，還包含了組織的文化。 獎勵制度的改變 薪資報酬結構在全錄也做了改變，以增加一些期望的行為產生。 以這公司最高職務的管理者如同許多其他公司一樣享有一些獎勵，而這些獎勵只當公司盈利符合某些資產報酬為依據所預設的目標才可得到。 管理階層必須實際付出相當於一年的薪資來購買全錄的股票。 紅利政策同樣的改變成公司績效、部門績效以及個人績效為計算基準。 提升創業家精神 在全錄新的組織建設下，企業經營者也是提升的對象。 各不同的事業部門的經理人可以比照企業經營者尋找投信業和銀行方式。 向公司管理階層要求資金，在這個方式下，預算讀是一開始就設定好的。 依部門個別計畫而定，公司管理階層的角色則是提供這些個別策略的連貫性，並且和公司配合在一起成為一個完整的系統。 全錄公司導入系統表 SWOT 分析 1.優勢（1）重視研究發展，公司團隊中有20%以上研發人才，目前擁有60 多項專利及50 多項著作權，並與國際大廠合作取得先進技術，奠定產品品質的基礎。（2）高低階產品種類及組合完整，具有穩固的品牌形象，力捷積 極推廣自有品牌UMAX 知名度，拓展全球市場（3）行銷通路縱橫國際市場，於美國、德國、日本成立子公司，設立荷蘭發貨中心，以接近市場，服務 顧客，整合通路資源。（4）在策略聯盟、專業分工的規劃下，結合半導體、電腦、通訊、消費性電子及通路五大領域，透過完整的上、中、下游產業資訊 鏈系統整合，形成分工明確而具競爭力的多角化事業體。 2.劣勢（1）主要原料CCD 仍掌握在日商手中，受國際匯率波動影響，價格不穩定。（2）基本建設取得不易，勞工短缺（3）目前我國產品之銷售有過於集中在北美市場的 風險，而且高退貨率亦將侵蝕廠商利潤。 3.機會（1）掃描器產業快速成長中，產品生命週期短，價格下跌快速，更刺激消費買氣，辦公室自動 化、無紙化趨勢使掃描器4.威脅（1）掃描器使用便利性與相關軟體整合度不夠，使掃描器與個人電腦搭配之成長率已趨緩（2）新進 廠商眾多，國際大廠朝低價市場進攻，國內各大廠不斷擴充產能，提高市場佔有率，價格競爭激烈。（3）數位電子照相機的興起，間接威脅到部份掃描器 的成長，尤以照片式掃描器及掌上型